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企業聯盟的數目每年以25％的比例在成長，而且企業透過聯盟而獲得的營收，幾乎占到許多企業營收和價值的三分之一。然而，其中60％到70％是失敗的。到底什麼地方出錯了？
本文作者、目前擔任優越伙伴顧問公司管理顧問的強納森．休斯和傑夫．魏斯指出，因為結為聯盟的企業可能原來是競爭者，或者彼此的營運風格
和企業文化差異很大，所以比一般的商業計畫需要
更小心和繁複的管理程序。
兩位作者以他們二十年來和聯盟企業共事的經
驗，發展出下面五個原則：
（1）更專注於如何和伙伴共同工作，而不只是撰寫商業計畫。
（2）不僅制定評量聯盟目標的指標，也訂定共同工作的績效指標。
（3）不要試圖消除彼此的差異，而是運用它們截長補短，進而創造價值。
（4） 超越正式組織和架構，鼓勵合作行為。
（5）花在管理與內部利害關係人關係的精力，必須和管理聯盟伙伴的關係一樣多。
採取這些原則的企業，已經大幅改善它們聯盟成功的比例。
例如，先靈葆雅進行系統化的「啟動聯盟關係」計畫，在為期四到六週的會議中，伙伴們探索潛在的挑戰、檢驗雙方重大差異、發展出協議書來控管差異、建立每日決策的機制。美國「藍十字與藍盾」佛州分會定期向內部員工和合作伙伴的員工進行意見調查，以評量聯盟進展的程度。
企業已體悟到，過去外界對於聯盟的建議並沒有錯，而是不足。而以上這五個簡單的原則正可以補其不足。
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