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現任英業達董事長李詩欽，可能是個多數人感到陌生的名字，但其實他一直是英業達的核心。與現任集團會長葉國一、已去世的前英業達副董事長溫世仁並稱「三巨頭」。
今年62歲看起來紳士翩翩的李詩欽十分低調，較少曝光，加上葉國一與溫世仁的高知名度，似乎也把李詩欽蓋過去了。
但最近他又有一個新頭銜，「星光三班歌手李伯恩的伯父」，讓人留下新印象。
其實，員工編號第二號（第一號是葉國一）的李詩欽，早在1975年英業達成立後，就經大學同學介紹給葉國一。
東海大學經濟系畢業的他，當時還在經商，被葉國一的誠意打動，決定放棄貿易公司，跟隨葉國一大膽踏入這個當時被形容未來一片光明的電子產業。
李詩欽跟隨葉國一，果然有一番作為，甚至在1985年溫世仁加入英業達後，三巨頭發揮團體綜效，在1998至2000間，將英業達推向最高峰，不僅打造英業達出貨量達75萬台，成為當年台灣最大的筆記型電腦公司，營業額938億。
當時英業達股票甚至衝到260元的高價，成為台灣股市的股后，僅次於國泰人壽。
而葉國一、溫世仁及李詩欽三人合作無間，成為英業達的三足鼎立，齊心打造英業達王國傳奇，更成為高科技產業界的模範。
重披戰袍 帶領公司走出谷底
只是，好景不常，隨著死守單一客戶康柏（COMPAQ）的代工策略出現變化及誤判大陸擴廠的時機，再加上溫世仁及李詩欽兩位台柱在1998年就交棒，退居幕後等因素，讓英業達從NB一哥一直滑落到不知幾哥去了，連連被廣達、仁寶及緯創一一超前。
已退居第二線的李詩欽，眼看英業達一天天的凋零，於心不忍。終在2003年9月1 日接受會長葉國一的請託，重披戰袍返回第一線出任總經理，希望重振英業達往日雄風。這一年英業達的業績遠遜於廣達、仁寶等同業動輒1000億～2000億的營業額，只剩815億。
但原本只想重出江湖一年的他，沒想到遇上了變化。2003年底溫世仁突然離世，讓英業達全體上下不知所措。
李詩欽也痛失良師與摯友，決定化悲慟為力量，繼續帶領公司勇往直前，不達成效不罷休。
經過近六年勵精圖治，終於交出亮麗成績單。儘管尚未重回一哥寶座，但已從谷底回升。去年筆記型電腦出貨量達到1640萬台、營業額更突破百億美元，來到3504億台幣的新高。
2008年9月，李詩欽認為應讓年輕人接棒，他與會長葉國一取得共識後，提拔王智誠擔任總經理，自己專責董事長，讓屬下負起更多的責任。
在董事長即將屆滿一年之際，低調的李詩欽接受專訪，除談到他如何帶領英業達從谷底翻身，也十分坦承英業達是如何從A咖變B咖、甚至C咖的原因，展現勇於面對挫敗，從錯誤中改進的真誠。
李詩欽也透露，英業達將不再只是設計製造代工的公司，未來將走一條差異化的路。以下專訪摘要：
產能加人才 營收衝破百億美元
《遠見》雜誌問（以下簡稱問）英業達去年表現優異，筆記型電腦出貨量成長近五成，營收也衝破百億美元，在金融風暴發生之際，英業達怎麼做到的？
李詩欽答（以下簡稱答）：其實不是只有去年就可以達到這樣的成績，這要回去看五、六年來我們如何追趕的。
2003年時英業達營業額只有800多億，筆記型電腦出貨量只有189萬台。去年我們達到1640萬台，營收更達到3504億元，如此成績應該要歸功於兩部分：一是產能，二是人才。
英業達到大陸投資設廠是所有廠中最晚的。我們花了五年才把上海浦東廠區蓋起來，內有五個廠，面積很大，兩萬人在裡面上班，地點就在上海世博會預定地的對面。原本2002年還是空的，現在全部都完成了。其中有三個廠是生產筆記型電腦，一個負責伺服器，另一個是智慧型手機及上網機（MID）等產品。
以筆記型電腦來說，上海浦東廠月產能可達到300萬台，一年產能可達3000萬台以上，這樣的產能讓我們可以大膽接單，更讓客戶放心下單。
人才的培訓也是關鍵。英業達2003年時員工不到7000人，現在已有2萬7000人之多，包括高階、研發工程師及作業人員等都增加了，也能服務更多客戶，人手不夠無法接單的情形已不再發生了。
問：為何這一波經濟衰退，英業達沒有受到影響？
答：我們並沒有不景氣。其實筆記型電腦受到金融風暴的影響很小，我們一直到今年3月仍在快速成長中，第一季筆記型電腦累積出貨達563萬台，較去年同期還成長71％，預期第二季也仍有一到二成的出貨量成長，看不出有影響。
從客戶下單來看並沒有減少，英業達仍維持高效率、足產能的優勢。雖然訂單準確度因經濟不確定性轉高而降低，但我們有彈性，又提供客戶no touch（不接觸）服務，也就是客戶下單後，我們直接出貨到他們的客戶手中，客戶也無需處理物流。
交棒及策略失準 一哥拱手讓人
問：英業達過去曾是第一大筆記型電腦出貨廠商，為何沒能維持好，被其他業者趕過去？這個教訓是什麼呢？
答：沒錯，1998年以前我們是第一大筆記型電腦公司，營業額也曾達930億。
但可能驕傲了些，想說成績不錯，可以交棒了，我跟溫世仁就在1998年退到第二線。他去做公益事業，我則轉為總裁，管集團策略規劃，總經理交給別人去做。但事後想起來可能交出去的太早了。
再加上我們是最晚去大陸設廠的筆記型電腦製造廠，決策上比較緩慢，如果別人要產能，我們也生不出來。
第二個因素應該是策略問題。1995到2002年，我們一直維持單一客戶策略，唯一的客戶就是康柏電腦。因為產能小，人力不多，當時就決定採取運用最小資源，發揮最大功效的策略，專心服務康柏電腦一家就好了。這策略也很成功，讓英業達在當時有亮麗成績。
但是，康柏電腦在2002年被惠普買走，雖沒有抽單，但仍是單一客戶。此時其他同業都採多客戶策略，我們仍只有單一客戶。
問：那不是很慘，都被超越過去？
答：沒錯，比我們晚成立的廣達、仁寶、緯創都一個個趕過去，英業達後來不知變成幾哥去了。更慘的是，筆記型電腦不是比排名而已，量太少，不到200萬台，很難看。人家客戶多，我們一直被蠶食。
問：所以有何對策呢？
答：現在想來我跟溫世仁都要負責任，沒有做好交棒的工作，可能太早退居二線，其他對手沒有退到二線，反而讓他們有機可趁。所以2003年葉會長叫我回來，我也認為應該回來幫忙，重出江湖。
但當時我回來不是為了要搶位子，我告訴自己，一年只領1元薪水，也只做一年。
但沒想到2003年12月7日溫世仁突然過逝，對集團士氣打擊很大，也讓我瞭解重振英業達已不是一年可以解決的。我自己也有責任，某種程度上是要做出成績與貢獻，追上同業，甚至趕上去，如此才不負葉會長及溫世仁。
回鍋改革 首推擴充產能及客戶
問：溫世仁去世對你們的影響是什麼？
答：就是失去一個很好的朋友。而且他其實是有大戰略思考的人、通常他決定大原則大方向，我負責執行，跟他學到很多。他突然離開，不只有失去同事的問題，而是策略的問題，留下來的人要做決策，跟他在時情況不同。
問：你回鍋總經理後具體做了哪些改革？
答：除了擴充上海浦東廠的產能及增加人力外，也對外積極爭取客戶，增加客戶數量。
例如我們跟日本產商關係很不錯。東芝（Toshiba）過去就一直希望我們接他們的單，但是過去我們沒有產能，不敢接，現在有了產能，回頭去找東芝，現在我們是東芝NB最大供應商。
宏碁也是一樣，也是我們有了產能，有了研發人員為他們服務後，他們就願意下單。
一旦You are ready（你準備好了），別人就會給你。
問：伺服器及其他產品目前情況如何？
答：筆記型電腦占英業達業績八成以上，伺服器這塊我們重視研發，也漸漸以刀鋒伺服器為主，刀鋒伺服器是可隨時加添，一改過去一次需購買一大台的缺點。
這對我們短期影響是營收變少，但未來成長空間大，前景佳。全球一年伺服器需求有780萬台，台灣生產300萬台，其中整機系統約占五成，英業達出貨占整機系統市場的五成，已是第一大廠。
未來伺服器會與精簡型電腦搭配使用，英業達也準備好，可迎接此趨勢。
看好重慶優勢 不急前進內陸
問：英業達大陸布局如何？兩岸關係和緩，會加速投資嗎？
答：兩岸布局仍按「台灣研發、大陸製造、全球出貨」」的方式進行。其中台北士林廠負責筆記型電腦及移動通訊的研發，現有2300人。桃園廠則負責伺服器研發，現有1800人。
至於大陸布局，除了上海浦東外，我們也在找其他城市做為未來設廠之用，我看了很多城市，目前看好重慶市，因它是直轄市，又位處內陸，是大西部的的入口，本身建設也在突飛猛進，未來延伸內陸市場很方便。
還有重慶未來可以火車連接歐洲，外銷也很方便。不過，內陸設廠時間不急，也要與供應商談妥，一起去設廠才有效益。
問：大陸崛起了山寨風，你如何看這個現象？筆電也會有山寨版的嗎？
答：我認為「今天山寨、明天上海」，其實以英文來看，Shanghai（上海）與Shanzhai（山寨）只有一字之差。在我看來，山寨要重視它的創意、點子，當然不是去鼓勵侵權，但要小心這些創意有一天會登大雅之堂。
你看中國手機市場已有三成是山寨機，這市場有多大！而聯發科正好ready（準備好），在關鍵時刻就扮演重要角色，這是它成功，走差異化的經營模式。
至於山寨筆電會不會成功，很難講。英特爾及微軟把八成的筆電都占了，但還是有兩成市場空間，山寨筆電也許有些生存空間。
研發隨身電腦 加強內部治理
問：未來英業達如何走差異化？有何策略？
答：首先我想先解釋一下「代工」、所謂ODM的新解，已經進入到Outsourcing Design Manufacturing（委外設計生產）。台灣筆電代工是研發設計製造的代工，我們占了全球筆電市場的九成，有能力做一些差異化。
我們正在思考一種walk-notebook，就是隨身電腦，要很小，易上網，攜帶方便，續電持久的產品。
英業達透過與日本工人舍合作，希望運用日本人在輕薄短小上的專長，結合英業達的生產優勢，一起推革命性的產品。
問：英業達近年來也落實企業社會責任，並且得到《遠見》今年度CSR科技A組楷模獎，能分享具體作法嗎？
答：很榮幸此次獲得《遠見》雜誌企業社會責任楷模獎，坦白說得獎後才有壓力。
得獎如果是鼓勵，不如說是壓力，不過是好的壓力。
其實，葉會長在七年前就很強調公司治理，我們一個月開一次董事會，會議第一個議程就是公司治理，沒有做好，就不用進到下一議程，可見他對此重視程度。
公司內部也做得很徹底，包括採購、生產、資產、研發，投資等程序都有一定的稽核制度，每項都要符合公司治理規定，共有1400多件文件查核。
此外，更訂有獎懲辦法，以記點的方式，同仁做得好，記獎；做不好，扣點；連主管也連帶有嘉獎或處罰。
強化英日語 急迫感入公司文化
問：英業達今年經營重點為何？何時成為筆記型電腦三哥？
答：今年重點是整理內部及擴大投資，主要是加強伺服器及軟體部門的綜效，增加伺服器的研發陣容，並推廣譯典通（Dr.eye）翻譯軟體到中國大陸市場。
至於三哥還不敢想，我們過去幾年一直在追趕。老大廣達年出貨約3500萬台，老二仁寶約2800多萬台，老三緯創也有約2000萬台，所以我們還要追。
問：你覺得英業達同仁還需強化何種才能？
答：語言能力吧！我強調員工最好英文、日文都能具備是最好。如果沒辦法，至少一種外語要很強。
其實我們要跟日本有更緊密合作才可以，很可惜現在台灣學日文的人愈來愈少。但我自己就一直在學日文，雖然放棄過四次，現進入第五次學習，但還是咬著牙學下去，否則去日本客戶那裡，不能溝通如何做生意。內部也有日文課讓同仁來上。
另外可能是讓同仁都能感受到急迫感吧！
我自己看了五遍天下文化出版的《急迫感》，最大感觸是急迫感不能只有感覺（sense），更要能趁勝追擊及併入公司文化。
現在年輕人愈來愈沒有急迫感。以前我工作哪有週六、週日，都在上班。
但現在年輕人不願在週末加班，他們講效率，也沒錯。但這中間如何取得平衡，就是現在我仍在思考找方法的地方。（徐仁全整理）
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