2009年受頒「中國式服務典範」的海爾家電集團20年的產品與服務發展,就是堅持「賣產品」。
成功是因為無時無刻在「買忠誠」,秉持「用戶的難題就是海爾的課題」,藉由龐大而高效的資訊化組織,提供產品與服務的貼近觀察,保障顧客滿意的細節規範清楚並嚴格執行。
真正重視在地顧客屬性分析、潛在服務需求研究,才能擁有顧客「在地化」、產品「差異化」、服務「分眾化」的競爭優勢。因為唯有顧客認為「值得信任」,才會「忠誠」,進而一再「重購」與「推薦」。
信任經濟的追求,才是分眾市場致勝的保證。2009年國務院頒發「中國式服務典範」的海爾就是一例。海爾的服務創新,的確讓人眼花繚亂,多年前推出的洗地瓜機,以及專為一胎化後家中的「小皇帝」推出的護眼電視,乃至於最近推出的「社區服務站托兒服務」,它的背後,是海爾20年持之以恆的人性化服務贏得的用戶信任。
美國奧勒岡州同樣也有一家「小」而「強」的金融機構Umpqua銀行,強調經營本質是顧客導向且「社群(community)」導向,希望帶給顧客的是一種「探險家/善於照顧他人者」,而不是像其他銀行標榜的那種「統治者/不主動協助的萬事通」的服務型態,堅信顧客通常對金融機構多抱持懷疑態度,並感受到銀行不重視與一般顧客的商務行為,其真正要的是一種「緩慢務實且貼心的銀行體驗」,也就是希望銀行更加親密、更加貼近個人化。
執行長雷伊.戴維斯(Ray Davis)在演講時闡述:「未來金融機構要獲致長期的成就,必須第一個注意到公司的文化;第二是當顧客與貴公司互動時,所經歷到的體驗;第三則是擁抱創新與科技。」
Umpqua銀行致力將空間打造成社區的藝術交流及休閒空間,晚上開放銀行會議室,作為社區居民的團康活動中心,讓當地樂團有專屬的發表空間,銀行提供網路平台銷售數位單曲CD,致力於塑造銀行與顧客間情感的聯繫。
甚至因應全球暖化的環保議題,銀行將商務金融卡以及貸款業務與綠色能源結合,積極推動社區集合構建太陽能、風力發電及生質能源等節能建設的投資貸款,顧客更可使用消費與貸款所累積的點數,贊助綠色能源發電並且可以取得證明文件,協助企業在投資環保的同時,還可以取得稅務的抵減。
您的經營策略中所謂的「顧客核心需求」是否應重新思考呢?
登高自卑 行遠自邇
這些年來財經企管的暢銷書,從《反敗為勝》(Iacocca)、《追求卓越》(In Search of Excellence)、到《從A到A+》(Good to Great),討論的焦點都集中在公開上市公司、或是致力於成為大型公司的領導人與營運模式,筆者卻希望推薦美國Inc.雜誌總編輯鮑.柏林罕(Bo Burlingham)的暢銷著作《小,是我故意的》(Small Giants:Companies that Choose to be Great Instead of Big)給企業,相信對於體驗與信任消費時代、搶占市場份額管理會有不同以往的思考。
作者寫道:很多公司,選擇了截然不同的成長途徑:故意不擴張,刻意限制企業的成長速度。敢與當前「向大看齊」的管理主流背道而馳,甘願「名不見經傳」。但是有趣的是,這些企業都非常成功且獲利豐厚。
產品很棒,品牌很強,公司很賺,更重要的是:經營者開心,股東滿意,員工向心力高,而且廣受消費者的愛戴。原來,規模並不是檢驗企業成功的唯一標準。沒有令人稱羨的高營業額、高成長率,沒有「產業龍頭」光環的加持,照樣可以是令人景仰的好公司。
筆者並未否定大企業的貢獻與成就,主要是在觀察研究與實際輔導企業過程中,看過很多大企業、大老闆成功的軌跡,往往被報導的皆是成功示範,卻無法看見失敗的經驗。誠如作者柏林罕所言,「大部分的企業,都無法做到媒體所喜歡歌頌的那種規模。」硬要成長,往往得到的結果適得其反。
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