|
2009年受頒「中國式服務典範」的海爾家電集團20年的產品與服務發展，就是堅持「賣產品」。
成功是因為無時無刻在「買忠誠」，秉持「用戶的難題就是海爾的課題」，藉由龐大而高效的資訊化組織，提供產品與服務的貼近觀察，保障顧客滿意的細節規範清楚並嚴格執行。
真正重視在地顧客屬性分析、潛在服務需求研究，才能擁有顧客「在地化」、產品「差異化」、服務「分眾化」的競爭優勢。因為唯有顧客認為「值得信任」，才會「忠誠」，進而一再「重購」與「推薦」。
信任經濟的追求，才是分眾市場致勝的保證。2009年國務院頒發「中國式服務典範」的海爾就是一例。海爾的服務創新，的確讓人眼花繚亂，多年前推出的洗地瓜機，以及專為一胎化後家中的「小皇帝」推出的護眼電視，乃至於最近推出的「社區服務站托兒服務」，它的背後，是海爾20年持之以恆的人性化服務贏得的用戶信任。
美國奧勒岡州同樣也有一家「小」而「強」的金融機構Umpqua銀行，強調經營本質是顧客導向且「社群(community)」導向，希望帶給顧客的是一種「探險家／善於照顧他人者」，而不是像其他銀行標榜的那種「統治者／不主動協助的萬事通」的服務型態，堅信顧客通常對金融機構多抱持懷疑態度，並感受到銀行不重視與一般顧客的商務行為，其真正要的是一種「緩慢務實且貼心的銀行體驗」，也就是希望銀行更加親密、更加貼近個人化。
執行長雷伊．戴維斯（Ray Davis）在演講時闡述：「未來金融機構要獲致長期的成就，必須第一個注意到公司的文化；第二是當顧客與貴公司互動時，所經歷到的體驗；第三則是擁抱創新與科技。」
Umpqua銀行致力將空間打造成社區的藝術交流及休閒空間，晚上開放銀行會議室，作為社區居民的團康活動中心，讓當地樂團有專屬的發表空間，銀行提供網路平台銷售數位單曲CD，致力於塑造銀行與顧客間情感的聯繫。
甚至因應全球暖化的環保議題，銀行將商務金融卡以及貸款業務與綠色能源結合，積極推動社區集合構建太陽能、風力發電及生質能源等節能建設的投資貸款，顧客更可使用消費與貸款所累積的點數，贊助綠色能源發電並且可以取得證明文件，協助企業在投資環保的同時，還可以取得稅務的抵減。
您的經營策略中所謂的「顧客核心需求」是否應重新思考呢？
登高自卑 行遠自邇
這些年來財經企管的暢銷書，從《反敗為勝》（Iacocca）、《追求卓越》（In Search of Excellence）、到《從A到A+》（Good to Great），討論的焦點都集中在公開上市公司、或是致力於成為大型公司的領導人與營運模式，筆者卻希望推薦美國Inc.雜誌總編輯鮑．柏林罕（Bo Burlingham）的暢銷著作《小，是我故意的》（Small Giants：Companies that Choose to be Great Instead of Big）給企業，相信對於體驗與信任消費時代、搶占市場份額管理會有不同以往的思考。
作者寫道：很多公司，選擇了截然不同的成長途徑：故意不擴張，刻意限制企業的成長速度。敢與當前「向大看齊」的管理主流背道而馳，甘願「名不見經傳」。但是有趣的是，這些企業都非常成功且獲利豐厚。
產品很棒，品牌很強，公司很賺，更重要的是：經營者開心，股東滿意，員工向心力高，而且廣受消費者的愛戴。原來，規模並不是檢驗企業成功的唯一標準。沒有令人稱羨的高營業額、高成長率，沒有「產業龍頭」光環的加持，照樣可以是令人景仰的好公司。
筆者並未否定大企業的貢獻與成就，主要是在觀察研究與實際輔導企業過程中，看過很多大企業、大老闆成功的軌跡，往往被報導的皆是成功示範，卻無法看見失敗的經驗。誠如作者柏林罕所言，「大部分的企業，都無法做到媒體所喜歡歌頌的那種規模。」硬要成長，往往得到的結果適得其反。
|
