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很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案；但在此之前，必須問個更根本的問題：衡量訓練效益的目的是什麼？
筆者具有人力資源發展背景，目前又經常授課，藉由工作之便，嘗試用這個問題詢問不同的人，結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步？」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力？」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度？」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得？」
既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同，人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益？」從對方的角度出發，才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。
■訓練效益評鑑的5層次
談到訓練評鑑，很多人會想到寇克派屈克（Donald L. Kirkpatrick）在1959年提出的訓練評鑑4層次，包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」，後來更有人加上第5個：「投資報酬層次」。那麼，各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同？
反應層次（Reactions）： 常在課程結束前實施，主要在評鑑學員對訓練的反應如何，也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛（如：講師和學員互動程度如何？）、有用程度（如：課程內容符合學習需求的程度如何？）、訓練難度（如：內容難易程度如何？）等方面，這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。
學習層次（Learning）： 主要了解學員在認知、技能、態度等方面，受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變，可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出，如開會討論的互動技巧，可讓學員實際演練，以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟（開場、澄清、發展、同意、總結）」。評估態度上的改變，則是詢問學員對學習內容的感覺或想法，這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。
行為層次（Behavior）： 在課堂上學習到某個技巧，不代表回到工作崗位上會繼續使用；如「溝通」的課程常教主管要先聽再說，但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以，行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上，也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度，「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。
結果層次（Outcomes）： 主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變，而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的，所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。
投資報酬層次（ROI, Return On Investment）： 關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算，所以跳脫於結果層次之外。
很多人都有個迷思，認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實，到了「結果層次」與「投資報酬層次」，會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果，如實施業務訓練後3個月，業績就拉高10%，很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎？是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢？
根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果，很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%，很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力，以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響，這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言，困難度的確很高。同時，「反應層次」評鑑對很多人資人員而言，已是例行公事，無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議，至少課後可再進行「學習層次」評鑑，以測量學員知識的獲得，且進行「行為層次」評鑑，觀察學員行為是否改變。
DDI在前述同一項調查中，比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比，發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高，愈會被正式評鑑（品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑）。與其解釋這兩個變數有因果關係，倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑，所以各方面的考量必須比較周全」，縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。
然而，訓練評鑑畢竟是事後驗證，結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」，所以筆者認為，評鑑訓練投資效益更積極的意義，應該是從評鑑結果學習，進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上，逐步做到「以設計良好的事先規畫，達至有品質的訓練執行成果，以及展現訓練效益」。
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