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台灣超商密度高居世界之冠，平均2,500人即有一家超商，根據〈2009台灣連鎖年鑑〉調查，台灣四大便利超商系統－統一超商、全家便利、萊爾富、OK便利總店數即將逼近破萬大關，在地狹人稠的台灣，創造出另一種台灣奇蹟。
無怪乎有網友如此說道：「在台灣，人們可以一天沒有政府，但不能一天沒有便利超商。」
其中，統一超商連鎖突破4千家店，總營收達千億，街頭巷尾，隨處可見熟悉的橘綠紅三色招牌，悄悄改變民眾的消費習慣。
自1978年創立以來，統一超商的歷史發展並非一路順暢，創立前8年都處於虧損狀態，虧損累積超過初創期的資本額1億9千萬，差點結束經營。經過4次定位、大幅重整，方成就現今的亮麗表現。
經過30年的演進改善，統一超商建立起現代化、效率化的物流體系、後勤制度、服務系統，加上創新的行銷手法，與台灣民眾密切互動，帶動民眾消費型態的演進，統一超商的經營Know- how更被寫進連鎖流通教科書，成為標竿案例。
被稱為台灣零售業教父的統一超商總經理徐重仁，對統一超商的期望並非「成為最大的便利超商」如此簡單，而是有著更大的夢想與定位。
留學日本念MBA的徐重仁，深受Duskin集團前會長駒井茂春的獨特經營理念影響，也就是：「先想到對社會帶來什麼貢獻，再想到帶來多少獲利；先考慮別人，再考慮自己；相信別人好，自己也會好。」
徐重仁深信，企業要永續發展，須奉「利他」為圭臬，企業存在目的就是要實踐利他，創造共好社會、才能永續發展。不管是接受媒體採訪或內部溝通時，徐重仁總是強調，「好的企業，不是做事業、獲取利潤就好，還要能為顧客創造滿意度，讓員工感到幸福。」
品質哲學取代成本哲學
在統一資歷15年，目前擔任鮮食部經理的吳勁甫指出，對徐重仁的帶領，感受特別深刻。「早期開會，如果營業額沒有達成目標，心情皮皮挫等著被罵，可是常常徐總把我叫進去，沒說什麼，只是告訴我如何了解顧客需求、問我想法。」
吳勁甫笑說，當他認同理念，更明白如何帶領鮮食部發展，開會出來「又像一尾活龍。」
吳勁甫強調，很多人以為，等企業荷包賺飽飽之後，才有餘力實踐利他。事實上，統一超商在轉虧為盈後的第二年，就提撥10％廣告預算投入公益活動，當然也會引發員工疑慮，畢竟，公司法第一條開宗明義說，企業存在是以營利為目的，要先利他再利己，理性來說是不小的考驗。也就是因為對理性是種考驗，利他的確需要堅持，「但因為老闆非常堅持，慢慢也影響我們願意去堅持。」吳勁甫強調。
「利他是一種企業價值觀，是不能隨意捨棄，但因應發展階段，會有不同調整策略。像是我們還在虧損時，必須先建立硬體設施，例如：物流配送體系、銷售、服務系統、人員操作能力、強化體質、積極展店，這時候是以『成本哲學』為主。等到軟硬體完備，消費者習慣消費模式後，就要轉變思考成『品質哲學』，以融入顧客情境、提升滿意度為主。」吳勁甫解釋。
尤其是吳勁甫帶領的鮮食部門，在超商爭霸戰中扮演關鍵角色，因為食品類約占便利超商營收6成，其中鮮食利潤最高，從鮮食賣況可窺見整體業績。
如同Duskin集團前會長駒井茂春所說，服務業是「100減1就等於0」的事業，鮮食部門的特性就是如此，因為銷售成敗以「天」計算，消費者喜不喜歡、買不買單，看當天銷售狀況立刻見分曉，因此，創新與維持品質，成為鮮食部門永無止盡追求的目標。
由於鮮食產品的研發，背後牽涉整體原物料供應鏈，不能主觀臆測，因此員工被要求跳脫企業角色，想像一般消費者：一走進超商，「我」會被什麼吸引？「我」想吃什麼？「我」在意什麼？什麼產品會吸引「我」？再集合研發、採購、鮮食部門提案、討論，決定品項。
綠色採購環保又美味
吳勁甫帶領鮮食部門長期研究消費者趨勢，鎖定外食人口的健康問題。這群「老外族」的數量越來越多，根據行政院主計處統計，2008年的外食家庭（每月在外用餐伙食費超過50％）的比例達34.8％，比10年前提高7.6個百分點，外食市場商機一年超過3 千億。便利超商紛紛搶食這塊大餅，推出琳瑯滿目的便當、飯糰、三明治、麵包、關東煮等。
然而，很少消費者會了解自己吃下肚的東西來源、產地、營養成分，到底健不健康。
挾著廣大通路與品牌優勢，統一超商大可尋找最便宜的供應商，滿足最低品質要求即可。不過，站在利他角度，鮮食團隊思考：「如果我是消費者，我對食物的要求？我敢天天吃嗎？」決定將環保、健康、衛生的觀念，納入食品開發及採購的重點，並導入「綠色採購」機制，在既有的供應鏈管理，優先採購綠色原物料、降低污染，提升供應商的環保意識。
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