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君子不二過，經營事業也是同樣的道理，還得更上一層樓，一次就要把事情做對。不二過不是永遠不犯錯，不二過是不要老犯同樣的錯誤，企業在一個地方跌倒一次，可能是無心之過，同一個地方跌倒二次以上，肯定是有問題，不是少了一根筋，對事沒有警覺性，要不就是缺乏執行力，組織螺絲釘拴得不夠緊。
全球第二電腦大廠戴爾的螺絲釘顯然是鬆了，竟然在10天內，接連發生兩次網路報價錯誤的烏龍事件，先是引發消費者的瘋狂搶購，事後則因為危機處理不當，造成社會大眾普遍的不滿，此次烏龍事件讓戴爾不但讓顧客失去信心，更賠掉長期精心塑造的良好品牌形象。
標價錯誤訂單猛火狂燒
錯誤的開始，由2009年6月25日晚上9點17分至6月26日早上6點56分，如果您在這段期間至戴爾的網站購買顯示器，就可以用1700元買到原價8700元的寬螢幕液晶顯示器，更誇張的是只要999元就能買到定價7999元的寬螢幕平面顯示器，現省7千元，消息開始在網路上延燒，剎那間這把火燒向PPT、噗浪及twitter等社群交流網站，許多網友在超低價魔笛的催眠下，不由自主的湧向戴爾的訂購網站。
「實在殺很大，趕快衝啊！」這是許多網友的心聲，初初在噗浪上面看到這則新聞，還有人懷疑是詐騙集團，但事後看到許多網友陸陸續續真的下單成功，讓沒有跟上的人直呼虧很大，好運搶到手的人對於戴爾是否會依約出貨，則似乎是有疑慮的，他們希望戴爾真的依網站上的標價出貨，但是戴爾真的會比照大陸模式辦理，自行吸收錯誤成本嗎？
時間回到2008年2月，戴爾在中國大陸就已經先犯下同樣的錯誤，而且問題直至第三天才被發現，當時戴爾的處理方式是先進行系統更正，並與大部分受到影響的客戶進行溝通，結果部分客戶願意接受戴爾的道歉，同意取消訂單，對於不同意取消訂單的客戶，戴爾決定將該錯誤報價作為實際出貨價格，錯誤訂單按照正常訂單處理，所有損失自行吸收。
這個事件已經過了一年多，照理說戴爾應該有處理的經驗，同時設有標準作業流程(SOP)來預防同樣的錯誤。可惜的是，危機再度發生，戴爾的網路系統顯然欠缺必要的風險控管及防呆機制，而且事後公關部門的危機處理也不甚理想，管理不上軌道的企業，或許會在惡魔循環裡不斷地打轉，但是全球首屈一指的電腦公司，人材濟濟的戴爾，為何會犯下以下不該犯的錯誤，令人百思不解。
1.回應速度太慢，處理將近一個星期，高階主管才出面道歉。
2.提供給顧客的補救措施過於寒酸，讓網友覺得沒有誠意。
3.短短10天內，標價錯誤再度發生，令人無法接受的可靠度。
戴爾對於其在網站所收的訂單，是有不接受的權利，但還是得同時兼顧情理法，才不會把事情鬧大。危機處理的決策考驗著戴爾高層的智慧，如果從這個角度來觀察，戴爾得到的評分著實不高，戴爾對於在台灣所發生的價格烏龍，決定不按照錯誤標價出貨，只提供顧客優惠折價券，此一作法基本上是合法、合理，因為如果戴爾真的按照錯誤標價出貨，根據估算，高達14萬台液晶螢幕，損失金額可能直逼新台幣10億元。
戴爾賠掉品牌形象
趨吉避凶，規避損失，乃人之常情。但戴爾在後續危機處理上，在消費者情緒方面上是有欠考量的，讓公司的公信力及品牌形象可說是毀於一旦，沒有人知道戴爾是因為代價過於龐大，所以不認帳，還是因為台灣市場不如大陸市場，所以不願意比照大陸模式，認賠了事。該公司公關一再發出道歉聲明，但卻不了解消費者的心聲，於事無補。
戴爾在第二標價錯誤的隔天，立即發佈聲明稿，表示願意提供每位受到影響的顧客一張面額2萬元新台幣的單筆消費折價券，表面上處理算是明快，但是完全忽視消費者的感受，原因是這2萬元看起來雖然折扣很大，然而只能用來購買Dell筆記型電腦Latitude E4300產品一台。此外，這款產品在網站的定價是60900元，經打折後是40900元，和顧客自行向通路商購買的價格所差無幾，有打折等於沒有打折，消費者感受不到戴爾道歉的誠意。
我們不忍心一再地落井下石，或許我們應該正面看待這個事件，因為別人的問題就是自己的問題，我們勢必得好好的問問自己，如果戴爾烏龍標價事件發生在我們身上，我們會如何處理？如何設計補救措施，安撫顧客的情緒？如何進行真因分析？如何做好再發防止的措施？
如果筆者是戴爾的高層，或許也不會依約出貨，但是會更快的跳出來承擔所有的責任，並向社會大眾道歉，會提出更有誠意的補償方案，例如：以成本價打八折出貨，至少要比經銷價少個5千元，同時懲處網站負責人，甚至向媒體公佈懲處名單，徹底檢討網路下單流程，具體說明未來的作業流程與防弊措施，更快速、更虛心、更誠懇地與網友進行溝通，請求他們的原諒、建議與參與討論善後。
雖然我們不是戴爾的高層，但我們可能是其他公司的高層，看到同業或異業所犯下的錯誤，我們同樣得反求諸己，藉這個機會檢討一下公司的網路下單機制，如果有問題，不要等顧客來發覺，趕快主動進行自我改善，即使沒有發現任何問題，做起生意也比較安心。
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