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登陸遇強敵，差異搶商機
也因為律己、律人甚嚴，宏全的飲料包材王國也迅速擴張。二○○一年宏全股票上市時，年營業額不過十億元，僅經過短短八年，法人預估宏全今年營收可望突破百億元，而明年營收成長率至少有二成左右，成長十倍的關鍵就在於曹世忠旺盛的鬥志。
「宏全在二○○一年股票上市之際，我就一直在思考上市後要如何永續經營？當時我們只做瓶蓋與商標，但我覺得一旦我們瓶蓋、商標、瓶子可以一起做會更有競爭優勢，才開始做瓶子。」從此宏全跨入了飲料代工的領域，也漸漸走向垂直整合經營。
但宏全的崛起並非一帆風順，曹世忠坦言在創業的過程中，也曾經歷不少事業的低潮。例如，二○○二年剛進軍中國時，當時大陸的飲料包材同業紫江與中富兩大廠，在當地已經營十年，面對強勁的競爭對手，宏全勢必要以差異化的產品，搶占商機。
「寶特瓶的興起對我們來說，是危機也是轉機。」曹世忠指出，在進入大陸市場之前，宏全是以生產玻璃瓶所需的傳統鋁蓋為主，「剛進軍大陸時，我們只做塑蓋與標籤等產品其實並不討好，幾經反覆思考，我決定放棄低階的碳酸塑蓋市場，將資源用在切入連中富都難以跨入、毛利率較高的熱充填瓶蓋上，以及飲料代工的市場，並跟著國際大品牌走。」
駐廠生產法，發揮大綜效
到了二○○五年，宏全的獲利突然大幅縮水，過去每年EPS平均都有三元的水準，但當年卻僅有一．五元，曹世忠仔細分析了獲利大減的原因，除了宏全進軍大陸後資本支出龐大，折舊攤抵提高，又加上國際原油價格持續上漲，但考量客戶長期的合作關係，不敢反映在成本上，因此墊高了三、四億元的生產成本，也稀釋了當年度的獲利。
曹世忠一度懷疑自己的策略和眼光，認為宏全在二○○三年開始的In-House（駐廠生產）策略無法成功，但再三思考後，他堅持原本的作法，獲利情況慢慢穩定了下來，保價、保量的長約效應也漸漸顯現，而且在訂單分散的效益下，宏全已經可以做到淡旺季沒有明顯差距的程度。
的確，從做吸管、瓶蓋的四人小工廠起家，到目前擁有全亞洲二十八個生產基地，橫跨大陸、台灣、東南亞等地，二千四百五十二名員工的百億元企業，曹世忠開創了嶄新的經營模式，以「In-House」「垂直整合」以及「模擬合資」三大策略，讓宏全成為國際飲料大廠「最信任」的飲料包材合作夥伴。
所謂的In-House，也就是駐廠生產，簡單的說「就是把機台放在客戶工廠」。這種生產模式，可以讓飲料品牌客戶省下倉儲費用，不用害怕斷貨的問題，而宏全則可以節省數千萬元的飲料包材的運輸與包裝成本，發揮一加一大於二的綜效，目前宏全集團駐廠生產的比重已提高到五五％，預估未來將朝八○％邁進。
至於垂直整合，就是所謂的一條龍策略，也就是說只要飲料代工包量下單，從包材、飲料充填、包裝等，除了紙箱以外，其他宏全都可以一手包。這等於顛覆了飲料界的生產形態，飲料品牌公司只要管好品牌行銷，其餘的生產部分，全都可以交給宏全。
包辦一條龍，緊抓客戶心
而宏全一條龍策略的成功，也代表獲得客戶在品質上百分之百的信任。對品牌廠來說，把生產重任委由宏全掌管，可以不用出錢蓋廠買設備，更能專注發展行銷優勢，而對宏全來說，一旦確認彼此的包量下單模式，客戶每一年就要保證產品出貨量，如果未達保證量，必須補貼宏全固定成本的損失。
最「殺」的終極策略就是模擬合資，目前包括統一、可口可樂都是宏全模擬合資的廠商，也就是雙方事先討論好投入金額，訂定固定毛利率，並設算回報率，再一起跟著客戶腳步就近設廠，不僅可把管銷費用透明化，也建立互利共生的長期合作關係，別人要插也插不進來。
「許多國際品牌大廠客戶，由於看好明年上海舉辦世博會所帶動的飲料商機，早已開始要求預留產能。」曹世忠自信滿滿的說，以去年大陸飲料市場規模約達人民幣一千五百億元（約新台幣七千億元）來看，大陸未來五年，每年飲料市場至少有二至三成的成長空間，綜觀宏全在大陸的前十大客戶名單，包括統一、可口可樂、百事可樂、娃哈哈、麒麟、三得利、廈門銀鷺及燕京等，預估宏全大陸廠今年營收也將由新台幣三十五億元成長至五十億元，成為宏全最大的成長動能。
此外，加上宏全廣州新廠、鄭州的In-House廠陸續投產，明年的營收將可望穩定成長。
估三至五年，年賺三百億
展望未來，曹世忠已訂下了三年內宏全要再投資一百億元的目標，其中大陸投資就占了超過四成，並喊出「每年營收要成長三成，三年要成為中國飲料包材霸主」的目標，若以此成長規模來看，宏全三至五年後，年營收將達三百億元。
市場法人也樂觀預估，宏全前八月EPS將有四元以上水準，在第四季可望淡季不淡的情況下，全年EPS有機會上看五．五元，高於市場預期，尤其是受惠大陸內需市場的帶動，宏全未來的爆發成長力不可小覷。
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