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前言
近年大量舉辦展覽的金傳媒執行長楊仁烽，為聯合報系注入新的生命力，但種種霹靂手段也引發不小爭議，楊仁烽說，要堅持理想，就得和現實求取平衡。
一大早剛參加完兩岸故宮雍正展的記者會，聯合報系金傳媒執行長楊仁烽一坐定就說：「我們工作同仁熬了兩天的夜，就為了雍正來台這場展覽記者會。」
對金傳媒而言，不只是兩岸故宮第一次合作令人興奮，年底即將在台北歷史博物館展覽、未演先轟動的梵谷真跡來台，更是令許多人期待。
過去一年多來，金傳媒主辦的米勒畫展湧進七十萬人次、長毛象吸引百萬人、太陽劇團也有十四萬人觀賞。在楊仁烽的主導下，民眾對聯合報系逐漸有了新聞媒體以外的新印象：很會辦展覽。
「目前經手的展覽都還沒有年度結算，營利多少其實還不確切。不過，辦展覽確實為《聯合報》帶來另一個新生命。」楊仁烽這麼說。聽得出來，他在為這老字號的媒體集團尋找新活力；而這股新活力的效應，不能抽象，是要同時帶來扎實的營利數字。
業務導向／懂文化產業的務實商人？
隨著聯合報系的形象轉移，老實說，楊仁烽在業界的評價也趨向兩極。有批評者認為他全面的業務導向傷害了媒體風骨，但讚賞楊仁烽以務實思惟替老報社創造全新生命力的，亦是大有人在。究竟，他是最務實的文化人？或者，是最懂文化產業的務實商人？
從楊仁烽的經歷來看，的確，一路走來就是夾雜著「文化人」與「業務人」的成分。
早在大學生時代，楊仁烽就進入《聯合報》。「《聯合報》有很優秀的體制，當時，對文字有點興趣的人都想進來實習。」
大一進《聯合報》實習時，楊仁烽的工作是校對組的編輯，從大一到畢業，後製實習工作一磨就是四年。畢業後的第一份工作，順理成章就在《聯合報》內擔任廣編組的編輯，「一樣是編輯，卻接觸面更廣，多了點廣告單位的面向。」
「《聯合報》是個很好的學習環境，我當時還被公司栽培，拿公費到國外念書。」但當時，楊仁烽念的是大學本科系的企管，而不是新聞。
想當然耳，拿公費出國念碩士回來後的楊仁烽，繼續待在《聯合報》體系下。但或許連他自己也沒想到，這一待，就待了二十多年。「報社有太多東西可以學，我從編輯轉行銷，接著到發行組，再到業務單位，整個報社體制，前前後後都轉過一圈了！」
「我記得剛開始發行晚報，很辛苦。」楊仁烽回憶剛接手晚報發行部主任時，高雄旗津只有九家訂戶，「過海派報，就為了九口人家！」
「我當時焦慮地問旗津的派報員，只有九份報怎麼發？派報人員卻告訴我，現在努力做好九份報，才會有未來的一、二十份報。他的態度令我印象深刻，也提振了我的信心。」楊仁烽回憶道。
除此之外，楊仁烽更是第一位實施公車廣告的實驗者。「當時，台北市公車開始有公車車體廣告，我試做了幾次，效果很明顯就出來了；之後，《 中時晚報》 才跟著做！」楊仁烽笑說，在那時，為了拚業績，實驗精神很夠。
理性養分／學到了香港人的務實精神
早期的基層經驗，讓楊仁烽對報社的成本與業務層面有了深刻體認，而六年前離開《聯合報》 後的一段磨練，則是讓他的視野快速拉高到「經營」層面。「在我離開《聯合報》的那段時間，我到了大陸的東風衛視，當時獵人頭公司找我去ＴＯＭ集團應試，就這樣，到了李嘉誠的集團企業。」
楊仁烽說，李嘉誠的企業很大，自己很少遇見這位華人首富，「我直接的主管是大陸人，叫王兟。他很優秀，比我還年輕就當了主管，早期做購併，對財務系統很懂。」
在他底下做事的那段時間，楊仁烽除了必須經常往返兩岸開會之外，最大的衝擊，在於第一線地觀察到香港人做事的不講情面、公事公辦。他說：「這種做事方法和台灣很不同，那段時間的學習讓我變得更理性，這也算是我後續的養分吧！」而他所謂「理性的養分」，第一次在他手中有所發揮，就是在二○○四年回台灣整頓城邦集團。
○四年五月，楊仁烽受命回台灣整頓城邦集團，在他執行整頓時期，經過一段時日的評估與考量後，他毫不手軟地一舉收掉了七本刊物，並將集團人事精簡，採香港人所熟悉的「精兵化政策」。
除了「毫不手軟的理性作風」，這段經歷的另一堂課，則是對於財務系統的掌握，他說：「香港那段六年經歷，確實是扎扎實實的一堂財務課，也讓我有能力做現在的事。若沒有那段經歷，我如何為現在一個預算三億多元的活動計畫操刀？」
話題回到辦展覽、辦活動，楊仁烽說，每次的展覽、劇團引進都有風險，即使自己有些管理和財務上的經驗，但如何做好風險控管、預算支出，並且扮演補救錯估票房的「救火隊長」，他仍然是跟著團隊一路學習的...
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