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「我會穿著靴子死去！（西諺，工作至死方休）」年逾七十的時尚大師卡爾拉格斐（Karl Lagerfled）面對外界揣測他隨時準備退休交棒時，忿忿不平地表示。在一年比一年規模更要恢宏的香奈兒（CHANEL）時裝秀上，看秀的人們卻憂心忡忡地想著：「當拉格斐走後，接班的人會讓香奈兒還是香奈兒嗎？」
台30大企業，四成未接班
近來，因為推出自有品牌新車而再度攻占媒體版面的裕隆集團總裁嚴凱泰，二十四歲時臨危授命，接下慘澹經營的企業重擔，起初六年，他背負著「公子哥」的批評，努力的行「少主中興」之責，「那是一段『灰燼、貶抑與憂傷』的日子。」嚴凱泰曾這麼形容自己接班時的情況。
直到一九九六年，嚴凱泰三十一歲，日產車CEFIRO創下連續兩年全國銷售冠軍車紀錄，他始終深鎖的眉頭才終於鬆開。只是，好事者總是想得太遠，正當嚴凱泰意氣風發地駕駛著LUXGEN新車，得意洋洋地解釋著它的性能時，又有人不禁好奇：與獨生女Michelle相差四十歲的嚴凱泰，是否已想好接班的人選？從女兒出生至今，離開她大概不超過二十天的嚴凱泰說，「看Michelle以後的興趣在哪，我不會強迫她接班，畢竟她才四歲，我希望她快樂的成長。」
「誰是接班人？」這樣的疑問總是大家茶餘飯後的話題之一。以台灣企業來說，前三十大企業中，已有十二家企業領導人超過六十歲，卻仍未有明確的接班計畫，其中，更有超過十家企業領導人，有意交棒第二或第三代，但卻事與願違；這代表著「接班」牽動了全台逾三分之一強的家族事業日後的存亡，更甚者也牽動了台灣經濟的起落。
內外風險增，二代考驗大
根據美林集團發表的報告顯示，東亞地區的家族企業中，至少有八○％在第二代接班人手中宣告終結，只有一三％能成功地被第三代所繼承。前美林證券台灣區研究部總經理程淑芬更曾經公開表示，由於台灣多數金控屬家族事業，她衡量金融股的標準之一，就是視第二代小孩或接班人選的表現，給予其第二代溢價（Premium）或是第二代折價（Discount）。
中信金控董事長辜濂松高齡七十六歲，曾被他視為最佳接班人的長子辜仲諒，因扁案及紅火案官司纏身，打亂了他布局多年的接班計畫，今年七月份，辜濂松透過辜仲諒的引薦，找來前任渣打銀行全球消費金融執行長的迪諾瑪（Michael B. DeNoma）擔任中信銀董事長，同時拔擢老臣羅聯福為中信金控副董事長，對於辜濂松傳賢不傳子的舉動，不少外資券商表明，看好中信金未來發展，加碼其股票目標價。
以亞洲社會「企業家天下」的普遍狀況來說，美國西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）教授約翰沃德（John L. Ward）歸納出家族企業從內而外的兩大風險。一為內部風險，包括繼承爭端、裙帶關係與兄弟姊妹間的敵對和所有權的分散稀釋；二為外部風險，則是戰後時代，父輩曾在鼓勵封閉的經濟中白手起家，獲得政府保護，但是壟斷市場的好日子已經不再，面對全球化市場的快速變遷，下一代必須接受國際競爭的嚴酷考驗。
具接班五力，商場制勝術
這也就是為什麼大部分的家族接班人，幾乎都還是分布在傳產業而非電子業的原因。友達光電董事長李焜耀就坦承，「我們以前是從兩輪騎到四輪，（未來）要接的人是一下子就要開一輛遊覽車那麼大。」如何避免小孩開大車的窘境？接班人的訓練，成為現任企業主最傷腦筋的課題之一。
從專業經營顧問叢書《企業接班人》一書中，歸納出精華的「接班五力」，將是作為新一代接班人的必備要件。
一、 個人魅力：形象具領袖氣質
也就是一個人是否具備領袖氣質與形象魅力，嚴凱泰便是最佳範本，過去，他在國內媒體調查中，獲選為「台灣企業家最佩服的企業家」，也曾在本刊的「台灣形象最佳名人」調查中，獲得男性企業家第一名的寶座，外形與實力兼備的他，在成功塑造個人魅力的同時，也擦亮裕隆逾五十年的老招牌。
二、知識力：學習更快更強
被譽為工商奇才的美國通用電器（GE）前執行長傑克威爾許（Jack Welch）曾說：「在這樣一個快速變革的時代，一個企業真正的持久的優勢，在於它比對手更快、更強的學習能力。」強調社會經驗的學習勝於書本的理論，旺旺集團董事長蔡衍明的兩個兒子，高中畢業後便在集團內服務，課堂遍布台灣、大陸上百個工廠，而蔡衍明的用意，就是希望激發接班人的學習能力，去除沒必要的優越感。
三、領導力：採行動式管理
領導力包括組織策畫、引導發揮、協調溝通等各面向的討論，台泥集團董事長辜成允在父親辜振甫走後，擔起台泥重擔，大刀闊斧地推動「鷹式改革」，有員工說，縱使董事長像科長，時時拿台筆記型電腦，直接就到基層員工座位旁問問題，「但每每看到我們寫給他的信，都在半夜三更回信，或者就連公司假日時的小型展示活動，他也會參加，我們開始不得不佩服他的努力，也更容易產生向心力。」
四、創新力：傳統找新價值
比爾蓋茲（Bill Gates）一針見血道，「要麼創新、要麼死亡。」而企業惟有透過創新，才能在競爭中獲取優勢；而創新意味著價值的改進，可以是產品、技術，也可以是硬體、軟體，更可以是管理、服務，甚至可以是一種獨特的標誌、標記。正隆集團副董事長鄭舒云， 接班家族事業四年，用她學音樂藝術的敏感特質，為傳統的造紙事業點燃了美學創意火苗，像是將傳統的面紙盒繪上故宮收藏的畫作與HELLO KITTY包裝，使得當季銷售量大幅增加三成以上，在競爭激烈的衛生紙市場，打出漂亮的一仗。
五、應變力：把危機變轉機
面對企業內部與外在大環境的瞬息萬變，有人說，老一輩企業領導人不敢交棒的真正原因，在於「不相信接班人能夠有所為」，所以多數企業家會選擇將下一代帶在身邊，以「特助」身分實習接班大業。勤美集團董事長何明憲，日前因為涉嫌掏空公司資產遭到起訴， 二女兒、特助何佩芬選擇挺身而出，親上火線面對媒體詢問與股東指責，甚至下指導棋，以每坪超過七百萬元的天價賣掉環亞百貨，使獲利超過該集團一個股本，展現巾幗不讓鬚眉的應變力。
全球化挑戰，找對接班人
綜合五力的均衡發展，我們得以看見一個優秀接班人的雛形，只是六○年代起，台灣經濟起飛，苦幹實幹的老一輩企業家，在這段時間內的一手順手牌，接班人該如何在二十一世紀之後面臨全球化市場的挑戰，以及破壞式創新帶來的震撼，已經迫使更多的家族企業思考「家天下」的接班問題。
司馬遷曾以歷史學家之姿， 看到一個自由競爭市場必然面對的態勢：「富無經業，則貨無常主，能者輻，不肖者瓦解。」意思是說市場中誰能獲得利潤、誰將蒙受虧損是說不準的，倘若不敢對自己的決策打包票，財富就會在不同的人手裡轉來轉去，而如何把家業握在手裡，財富留在企業裡， 是接班人的挑戰，更是找尋接班人的企業家最值得省思的問題。
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