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企業界有一個根深柢固的組織謬誤，認為井水不犯河水，行銷、業務、服務3個部門通常未能建立良好的協同運作關係，使得不少公司在與客戶建立關係時，無法塑造出一致的品牌形象及客戶體驗，更糟糕的是，因為欠缺對於客戶體驗的全盤了解，進一步導致行銷及服務資源的配置無效率。
這是相當不符經濟效益的營運模式。卓越的公司，其組織設計是一體成型的，不是各別部門分開設計其功能，而且會隨著市場發展及顧客需求的變動而同步演化，就像合作無間的非洲獅群，會精密的自主布署不同的隊形進行集體狩獵。設計組織時不能僵固運行而不知變通，因為企業並非事先設定好程式的樂高機器人，如想要能夠正確回應市場的挑戰，就得有效整合多元化的客戶互動模式，勿令組織陷入部門各行其是的危險境地。
隨著企業日益成長茁壯，朝向全球化發展的過程，有時會忽略銷售及服務部門的轉型，使得市場的覆蓋力度(Coverage)過與不及。例如：需要高度接觸 (High Touch)的客戶族群，缺少足夠的人力資源來支持，而只要給予低度接觸就能滿足客戶的部分，也未能藉由業務流程精實化、服務外包及合作夥伴等手段，來提升服務生產力，進而達成服務成本的最佳化。
思科五層市場區隔模式
有鑑於此，思科(Cisco)為使其服務能覆蓋龐大的客戶族群，將市場結構細分為5個層級：戰略性大客戶、大中型企業、中端市場、SMB中小企業、SOHO／消費者市場。針對不同的客戶層級的最終用戶購買行為及服務需求，設計出不同的產品與服務組合，第一層由思科主導，第二層由思科與合作夥伴協同運作，第三到第五層基本上由合作夥伴主導，或完全借重合作夥伴的力量。
在此，我們不詳細討論思科整體的通路布局策略，只就本土企業較常忽略的內部銷售(Inside Sales)團隊來進行討論。在許多企業裡，這個部門有逐步擴大的趨勢，對於有興趣於大陸型市場進行擴張的公司，更應留意內部銷售團隊的培植與強化。
內部銷售團隊在思科稱為在線客戶銷售經理(Inside Sales Account Managers, ISAM)與區域客戶經理(Territory Account Managers, TAM)同屬商業市場部，第三層的中端市場客戶同時由這二個部門共同協力作好服務。內部銷售團隊並不是業務助理，本身是背有業績目標或積極主動地尋找銷售機會與新客戶，或協助客戶經理爭取訂單，其主要的職責包括：
1.過濾及篩選潛在客戶名單，尋找推銷產品及服務的機會。
2.配合行銷部門進行研討會及參展等推廣活動。
3.推廣公司的產品及服務，讓客戶了解其特色及優點。
4.進行競爭者動向、價格、顧客抱怨等市場情報的收集與回饋。
5.提供外部銷售團隊銷售機會及潛力客戶相關訊息。
6.維繫舊客戶關係和負責舊客戶的二次銷售。
若是把內部銷售團隊視為業務助理來用，那真的是一種糟蹋，由於長期對於Inside Sales的不夠重視，許多企業在地緣廣闊的市場常顯得效率不彰，成本過高，尤其是時間成本及交通成本的浪費，其實除了大中型以上的客戶，大部分的中小型客戶只要透過電話及網際網路就可以輕鬆進行交易，無需東南西北的到處奔走，既勞民又傷財。
三軍聯合作戰的銷售模式
在客戶要求極度嚴苛的今日，有做、沒做差很多。沒有設立內部銷售團隊，或者內部銷售團隊能力偏低的公司會平白喪失許多商機，一般的客服人員或業務助理通常缺乏必要的銷售敏感度，他們空有良好的對話禮儀及應對技術，卻無法將來電詢問轉為訂單。
舉例來說，有位中小企業老闆，在大陸想買３台電腦，他上網進行各種廠牌的比較，最後決定從戴爾(Dell)與另一家本土廠商中選擇一家，他請員工先打電話給本土電腦廠商，這家公司的總部給了一個客服人員的電話，他們打電話過去詢問，碰巧這家公司想要的型號缺貨，就請客服人員推薦一款合適的機器，結果這名客服人員客氣的請他們直接到百腦匯的零售經銷商自行選購，而且並未詢問來電客戶電話。
於是這家公司撥了另一通電話給戴爾，是一名女生接的電話，在熱忱且簡要的介紹過電腦的配備後，這名客服人員開始詢問客戶的電話及電子郵件，表示會將具體的規格書以E-mail寄給他們，並且向客戶介紹自己的姓名及代號，不久客戶就收到規格書，隔天客服人員主動打電話給客戶，做更為詳盡的補充說明，客戶表示要再考慮一下，５天後，這張訂單落入戴爾的口袋。
內部銷售團隊在BtoC的公司或稱為電話行銷，是這類型企業進行直效行銷相當重要的一環，包括：廣告傳單、型錄、電話、網路、電視都屬於直效行銷的範疇，這一方面，金融業、電信業、出版業運用的較為嫻熟，對於傳產及科技等BtoB的產業而言，直效行銷恐怕是聽都沒聽過，不過這個現象可得改變，要不然就跟不是時代的腳步，直效行銷是製造業的新武器，有效地與傳統銷售部門進行整合，可以達到分進合擊，提升平均獲利的功效。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年2月號，非經同意不得轉載、刊登】
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