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在實體的世界裡，產品的功能及美感服務我們，在虛擬的世界裡，數位的訊息及介面服務我們，在虛實整合的世界裡，產品和服務是一體而不可分割的，產品就是服務，服務亦是產品。
如果把實體擺在左邊，虛擬擺在右邊，那麼聯發科是由左向右走的公司，他們從製造跨向服務，採取類似蘋果的策略途徑，不過聯發科擺盪的範圍更巨大，先從元件走向平台，再由平台走向服務。
聯發科是一家IC晶片設計公司，以支援山寨機聞名於世，他們發動破壞性創新在中國橫掃2.5G手機市場，面對3G時代的來臨，聯發科早已默默地布局他們在智慧型手機平台的軟實力，而軟實力不止是軟體，更是服務。
在2.5G時代，聯發科就已經發展出一條龍的服務價值鏈，幾乎取代客戶70％的工作量，包括：晶片設計、零組件、機殼、塗裝、外觀設計、組裝、軟體應用及銷售策略等項目，都事先幫客戶想好選配的解決方案，讓跟他們合作的小企業，就像點餐一樣方便，只要在菜單上勾選自己想要的功能及樣式，就可以快速完成設計作業，過去一款手機從研發、設計、製造到上市，大概要6個月的時間，採用聯發科的手機設計服務平台則只要3個月。
對於資源不夠雄厚的企業而言，聯發科的服務平台是最好的彈跳板，協助客戶在市場上越跳越高。
魚幫水，水幫魚，聯發科在市場幫客戶打天下，協助客戶登上武林的高峰，有山寨王之稱的天宇朗通，就是由聯發科一手培植出來的模範生，目前在中國手機市場排行老三，僅次於諾基亞和三星，其市場占有率直逼三星，而藉助螞蟻雄兵的力量，聯發科的晶片組得以拿下大陸7成的市場，他們的客戶或許名不見經傳，有時員工人數甚至還不到10人，但是群起而攻，咬在諾基亞和三星這些大猩猩身上，還是令人痛苦難擋的，難怪2009年8月的《經濟學人》(Economist)要說：「聯發科已經全面扭轉中國的手機製造產業，更將改寫全球手機產業的生態。」
最近聯發科在軟實力的布局是更上一層樓，他們似乎正在打造全新的服務價值鏈。根據中國《第一財經日報》的報導，聯發科已經於2009年5月以250萬美元購併大陸沃勤科技，該公司主要的強項是：手機應用程序下載平台，功能類似蘋果的App Store，同年7月，聯發科又入股擁有50萬首歌曲版權的iPeer，這一步棋代表他們正在跨足虛擬世界，未來凡是採用聯發科MTK晶片的手機製造商，其手機亦具有與iPhone同等的下載功能，可以聽音樂、看電視、玩遊戲，每次下載收費1到2元人民幣，收費相當低廉，然而這卻是「積砂可成金字塔」的海量經濟模式。
不得不的演化雙路徑
根據《Nature》雜誌的說法，鯨魚在游向大海之前，是由一種浣熊大小的型哺乳類動物演化而來，由於其體型較小，經常遭到掠食者的攻擊，不得以只好長期躲在水中避難，經過至少1千萬年的進化期間，才完全由陸地演化入海，成為體積龐大的鯨魚。
現在許多行動電話製造商的演化路徑也有點像鯨魚，他們陸續涉足自己原先並不熟悉的網路服務大海，除上面提到的蘋果及聯發科之外，還有諾基亞、三星及RIM，然而這個改變是相當巨大的，相對必須投入龐大的資金，才能產生類似鯨魚入海的基因突變，否則慢慢地進行演化，對於競爭激烈、演變快速的市場而言是緩不濟急的，光是諾基亞花在購併各種網路服務公司上面的投資，就已經超過百億美元，其中最引人關注的是，諾基亞買下全球最大地理圖資公司Navteq，投入資金高達81億美元。
面對產品與服務合體的大趨勢，以及產業生態環境丕變的今天，不儘快與網路服務連上關係的企業，會錯失大好商機，嚴重的還會面臨存亡問題。
第一種因應策略是自己的道路自己開，當盟主，砸大本，建平台，廣納各路英雄好漢形成價值型網絡(Value Networks)組織，這種投資策略最昂貴，卻是最有賺頭的生意，也是最具雄才大略的幹法。
可惜的是，並不是所有的公司都有能量做這樣的策略布局，蘋果很龐大，聯發科亦不小，一個是大金剛，一個是大猩猩，他們有能力藉由買下其他公司來快速轉變自己的基因密碼，對於大多數的台灣企業，這個策略並不可行。
第二種因應策略是借重巨人的力量，跟對人，勤耕耘，建能力，設法融入別人打造好的服務價值體系，成為有貢獻的核心成員，如果能夠彌補盟主在技術及能力上的空缺，其利頭還是相當高的，當然小跟班絕對不能賺的比老大多，否則其下場通常不會太好看。
舉個例子來說，永豐餘旗下的元太科技就是藉由為亞馬遜代工電子書Kindle，成為市場上最被看好的電子書製造商，該公司站在亞馬遜巨人肩上的這一步好棋，使得元太能夠囊括全球90％的占有率，獲利能力因而大增，後來才有實力在2009年6月，以2.15億美元購併全球最大的電子墨水供應E-INK，同時於當年年底獲得全球第二大面板廠LGD的青睞，宣布與元太進行策略聯盟，隨著電子書銷量的大幅攀升，而且未來又有超越實體書的態勢，元太未來的發展具有相當大的想像空間。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年3月號，非經同意不得轉載、刊登】
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