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談策略的成功與否，除了執行完各項策略步驟外，還應檢視執行後的結果是否達成原定的策略目標。在企業界，由於執行不力導致成功策略以失敗收尾的例子，俯拾皆是。究其原因，不外乎以下兩者：一是策略本身有問題，因而無法執行；二是策略雖然執行完成，但達不到預定績效。比如說開發新的產品或進入一個新市場，每個步驟按部就班地進行了，卻還是鎩羽而歸。問題究竟出在哪？
策略執行失敗的原因
在探究這道課題之前，我們先來了解策略是如何產生的。基本上，策略可以分成3個步驟：一是策略形成(formation)；二是將策略轉成各項執行專案；三是將執行結果導入企業本身的運作中。這3個步驟環環相扣，然而企業的領導者或是執行長往往無法洞察自己在這3大過程中，所須扮演的角色及應發揮的影響力，致使策略陷入困境。
最常見的狀況就是，企業領導者或執行長在策略擬定初期，多有較深入的參與，一旦策略擬定完成，便自認責任已了，重心轉往新策略的尋找，後續工作便交由執行人員去完成。殊不知，由於高階主管在執行階段的缺席，使得執行人員在不知此策略擬定的前因後果下，自然而然地會把這項策略計畫當做一般的執行專案來做。
然而，策略的產生多與市場的競爭環境有關，而環境是變動的，因此，策略也應該是活的。通常，一個策略從擬定好到最終達成績效目標，約需3到5年時間，在這期間，因應驟變的市場環境，策略勢必要能隨時因應調整。只是一般企業多缺乏這樣的調整機制，以致無法做到隨時檢視當下環境與策略擬定時的差別，據以做出調整。
第三種狀況則是組織本身的惰性使然。談企業策略，大部分都帶有創新意涵；而所謂創新，意謂某種程度的改變，不論是產品、市場，甚或是組織的改變。但組織有惰性，要其改變誠屬不易，可是，這卻是影響策略最終成敗的一個重要關鍵。
新策略需有相應的企業文化
策略要成功，有3個配套措施要跟著策略做調整：一是組織結構；二是績效評核制度；三是企業文化。其中，尤以企業文化的改變最為困難。
企業文化可分成4種類型，分述如下：
1.控制(control)導向的文化
這類型的企業專長在作業面(operation)與執行力(execution)，他們獲致成功的關鍵在規模經濟與低成本。例如：美國零售業大廠Wal-Mart及台灣知名電子大廠。
2.能力(competence)導向的文化
這類型的企業深信，只要做出好的產品，就能吸引顧客上門，以追求技術卓越為最高目標。例如：英特爾或德國汽車大廠BMW。
3.合作(collaboration)導向的文化
這類型的企業會花心力去了解顧客的特殊需求，提供客製化的服務給顧客。例如：IBM或麥肯錫顧問公司。
4.創造(cultivate)導向的文化
這類型企業重視員工創造力的培養，期藉此激發員工開發出具獨特性的產品或革命性的技術。例如：蘋果電腦、3M及美國知名設計公司IDEO。
這4類型文化在本質上有很大不同，有些甚至相互牴觸，例如一個原本非常控制導向的企業文化，是很難呈現出創造導向之企業文化的創新性，因為後者的文化特色就是不怕犯錯、管理制度比較自由，為的是要讓員工能發揮創造力，這和追求執行力與紀律嚴謹的控制導向型企業，是截然不同的風格。
其實，企業文化並無好壞之分，只有適不適合的問題。因為，不同的策略需要不同的文化元素來落實。所以，在一開始的策略形成階段，企業領導者或執行長應該自問：新策略是否適合企業既有的文化？如果不然，就要再問：既有的企業文化能否因應新策略做調整？如果既有文化很難改變，則要思考是否要創造一個次文化(sub-culture)來落實新策略？
創造新的次文化或新的組織，是企業用來發展新策略時常見的手法，最主要目的在避免新舊文化在同一組織體制裡，因為文化衝突而產生效益互減的不良後果。例如：原本是控制導向的企業文化在朝其他類型的文化調整時，新的競爭優勢尚未建立，既有的競爭優勢反而消失或出現減弱的情況。
只是，在建立次文化或新的組織過程中，台灣的企業常會出現一個盲點，那就是新的事業組織仍由原企業的領導者來領導，而這些領導者又多半是企業的創辦人，習慣以檢討(review)的角度看事情，卻忘記了當初成立獨立的組織單位，使其擁有比較創新的文化，就是要借助這樣的文化環境讓新的策略得以執行。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年4月號，非經同意不得轉載、刊登】
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