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執行力構成的3要件為策略規劃、營運流程及人力資本，其共通點為「關鍵績效指標」。無論是策略調整、流程修正或人才遴選，都必須透過具體的衡量指標才能判斷及抉擇。要列出衡量指標可透過經驗、書籍、文獻或標竿對象來收集，但要針對各種不同需求分別找到適切可用的指標並非易事，若要隨著組織發展及任務執行需要，從一大堆衡量指標中找到幾個最具代表性的關鍵績效指標則更益困難。
績效指標 妥善訂定
貼切適用的關鍵績效指標設定，確實不是件容易的工作，根據筆者輔導經驗，歸納關鍵績效指標擬訂不當的主要原因如下：
1.關連合理性
許多指標連結對應的策略目標、作業流程或行為表現時，實在很難解釋其間的關連性或邏輯性，雖然不見得需要有嚴謹的迴歸分析或其它研究方法的驗證，但至少憑藉以往的經驗可推斷彼此之間是否有合理的關連性。否則，執行力3要件與績效指標獨立規劃時，就容易發生偏誤。例如：營業額成長就會增加客戶數而提升市占率？營業收入目標雖達成但為何沒獲利？設備利用率高就一定會提高產能？技能檢定考試獲得高分就可期望未來工作表現良好？
2.選擇最適性
對於了解執行力的運作狀況應該可同時找到許多績效指標，但以目前組織現狀而言，亟需監控及達成目標的績效指標中，則較具體有效的績效指標就不會太多。
一般來說，針對一個策略目標、流程或行為表現的關鍵績效指標通常是1~3項，最多不超過5項為原則，否則就不具備「關鍵性」，且管理過程才不會花費太多資源。另外，亦不會因衡量構面過於狹隘而造成決策偏頗。所以，如何從眾多績效指標中挑選出最適的關鍵績效指標，便是組織運作的重要課題。
3.定義明確性
許多績效指標乍看之下似乎很容易了解其意涵，但實際衡量及檢討時，便會發現管理者及被衡量者之間存在相當大的落差。尤其是非業界公認或慣用的指標，其定義不一或不明確時便會產生不同的影響。例如：年度營收是否要扣除該年度的預收款及未實現之應收帳款？新產品是指當年度開發？或上市不到1年者？或是目前尚無更新款的同質性產品？
4.達成可行性
有了績效指標之後，主要是藉此來導引決策方向或資源投入，但目標值設定過高而令人覺得遙不可及；或者過低以致輕而易舉便能達成時，則目標值的訂定反而失去意義。部門或個人目標值設定通常是參考過去資訊，一般可用前期比較、移動平均數或經驗法則等方式，但最好的規劃方法應該由外而內-由上而下-由大而小依序展開。首先，組織應該從受外部因素影響或有明確限制條件之指標決定其目標值。然後再依據作業流程順序決定相對指標的期望值，最後再將每個單位的目標值展開至個人。如此一來，組織的最終目標才能透過各種活動環環相扣而達成。
5.指標連動性
組織運作是相當複雜的，所以經常會以分工方式進行。但績效指標設定時，往往也會造成指標之間的衝突矛盾。例如：若要大幅提升產能時，則良率可能會下降。當專注於提高市場佔有率時，則毛利率可能會衰退，而所帶來的效益或許不如預期。會造成這種現象的主因是擬訂關鍵績效指標與目標值時，通常是各部門或個人自行訂定，但未必有機會與相關部門或個人進行溝通或意見交換，更糟的是不知道指標之間有哪些連動性，所以實際運作時便會互相掣肘。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年4月號，非經同意不得轉載、刊登】
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