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過去我常在不同場合遇到人資高階主管，他們抱怨雖然企業口頭上說很重視人資，但人資在企業內的地位並不高。舉個例子，通常，在高階主管會議上，老闆比較關注兩個人，一個是財務長，一個是銷售主管。因為這兩個人都有具體、量化的指標可以報告，能夠用資料與表格支援。人資主管呢？好像拿不出什麼具體的數字可以報告，因為他們可講的東西往往不多，或是無法量化、沒有什麼指標可以講，缺少有說服力的資料。
近年來這樣的情況正在逐漸轉變，越來越多企業開始重視人資部門地位與職權，這正是人資部門轉型提升的好時機。企業開始重視人資部門的原因是體認到「人」才是企業核心競爭力，過去工業社會追求商品生產製造，關注如何優化生產流程，企業的競爭力在於廠房、資金與土地等有形的財產。如今大多數企業在生產管理已經做得不錯了，無論是良率、交期等都做得很優秀，但金融海嘯仍擊垮一堆廠商，何以如此？部分原因在於對趨勢判斷錯誤、未能及早因應，說到底就是「人」的能力與素質，才是企業存活關鍵。
企業競爭重心由產品、技術、資金轉化為人才的競逐，促使人資部門從以往「算對人頭，發對薪資」就好，轉變成主動參與組織變革及企業策略的擬定，成為優秀的業務夥伴(Business partner)。
三原則建立戰略意識
為了滿足上述轉型需求，人資部門首先要認清自我定位，建立「戰略性」意識，也就是人資部門應站在企業的高度，與經理人共同面對人力資源相關的議題，以下3個原則可以把握：
1.重視量化指標
企業常用財務績效數據，例如：營收、獲利等，來衡量一家公司的成長潛力，未來人力資源關鍵數字將更為重要，包括：員工滿意度、生產力、流動率、雇用成本、訓練成本、客戶管理等，這也是人資部門展現價值所在。人資主管如果可以提出比較具體數字，或是它的政策怎麼樣實際上影響企業的營運成效，自然可以提升人資的地位與發言權。
2.業務與人資政策連結
曾有一位CEO對股東做出承諾，要在5年內將股東價值翻一倍，人資部門協助他的方式是將業務目標細分成不同的行動方案，再繼續細分成每位員工每一天應該盡責的項目，這過程中與各部門主管密切討論，輔以動態績效考核機制，讓員工對自己的承諾負責。年終考核時，可以清楚了解員工與績效目標的落差，是因為缺乏能力？培訓或教育訓練可否協助員工彌補缺口？果然5年後達成預定的目標，而這家公司的CEO從此非常信任人資主管的意見，因為人資政策的確協助了企業達成業務目標。
舉甲骨文為例，甲骨文是全球最大的企業軟體供應商，開發的產品橫跨人力資源、財務管理、客戶關係管理、供應鏈管理、商業智慧管理系統等，我們面對的客戶除了人資總監外，也有CEO、CFO、CIO等，如何確保擁有足夠且多元性的人才？作法是將大業務線分成服務、軟體與硬體，分別派任人資專員(HR specialist)參與業務部門重要會議與人事決策，人資專員定期回總部開會討論。
這麼做的目的是要讓人資團隊不在關著門做事，能夠「走出去」了解實際業務運作，讓人資團隊能扶著業務部門成長、發展因地制宜的人力措施，且讓業務部門在心理上能將人資成員當成「自己人」。
這個模式是源自於過去IT部門透過跨組合作，研發出適合業務單位使用的系統，也希望讓派駐業務部門的人資成員，成為業務部門在人力資源發展上的單一窗口。
去年有一家大銀行的人資主管，就是不斷推動這個制度，後來這位主管被升任為大中華區的CEO。過去CEO通常是由業務或財務主管升任，很少有人資主管，這對人資界是很滿激勵的事，我相信未來這個模式會越來越普遍。
3.透過E化系統提供整合資訊
這是人資部門轉型成戰略夥伴的基礎建設，好的人資管理系統提供解決方案，從日常最基本的人事、薪酬、出差勤的基礎上，再建置人才管理，包括勞動力規劃、招聘、實習、績效、接班人計畫等，目的是要幫助企業更容易獲得人才、培養人才、善用人才、留住人才。
很多人資工作者都面臨一種尷尬的情況，就是每天都很忙，經常需要做很多重複性的工作，但工作價值與意義卻很難彰顯出來，招募停留在救火補缺，培訓機制停留在業務部門發送需求階段，而沒有從企業發展高度與戰略眼光來規劃。
為了解決這樣的困境，應儘量把不變的、重複性高的事情交給電腦來做，不用事必躬親，應用新科技管理精確的人力資源數據、商業情報等，也能幫人資分擔例行事務，人資團隊花在日常管理的時間會相對減少，而放在戰略層面的時間與成本投資需要增大，專注進行策略性的人資管理。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年5月號，非經同意不得轉載、刊登】
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