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現今企業都已經具備「預防」的觀念，很少會等到經營曲線開始下滑，市場遭遇瓶頸、營收減少、利潤下滑，才驚覺得學習的重要性。目前大部分企業都已積極將學習、訓練納入規劃。但可惜的是，許多企業並非從本身的需求去建立訓練系統，卻僅想用看別的企業做什麼訓練，就copy過去這種比較easy的方式。這樣做會產生兩個問題，其一是看不到效果，其二是引起員工的反彈，以及效率不彰，這根源是企業沒有仔細思考：組織學習究竟是為何而做？
建立學習文化可達到兩種根本的預期效果，第一種就本身去改善，把經營曲線從原本往下的趨勢向上拉升，這種叫做改善現況。但在實務經驗上，這樣成果是讓企業陷入頭痛醫頭，腳痛醫腳。
根本解決之道是第二種，從分析企業今後５年、10年會面臨的問題，找到願景、使命，並且訂定企業策略、營運目標，藉由職能導向的訓練規劃，創造出第二條成長曲線。
組織學習是人的學習
這一兩年，金融海嘯影響全球，面對突如其來的變動，有些企業為了樽節支出，首先就縮減教育訓練經費，又或者以更嚴格評估經費投入，深怕錯置資源。人資人員必須順應老闆的想法與做法，找出最適切的時機點投入資源，讓學習創造最大效益顯得相當重要。
但危機的背後看到是種轉機。實務上，我曾輔導一家以提供財務規劃服務為主的企業，他們在金融海嘯時，當市場上一片慘綠的情況下，反而逆勢成長。我常說組織學習就是人的學習。因為在這家企業文化裡，早已經具備員工自主學習的文化，他們員工不僅為自己學習，也會願意為組織危機而學習。
當他們第一線業務員在客戶那邊得到需要改變的情報，這些員工立即敏銳感受到市場傳遞的訊息，自動地做資料蒐集、觀看各種趨勢，然後資訊藉由回饋系統反應至最上層主管，讓主管做出放慢腳步，以更嚴謹的流程評估放款的決策，即使這樣決策會降低他們的營業額，卻也讓他們受傷較輕。
導入職能適才適所
企業都希望藉由學習、訓練提升員工績效，強化競爭力。然而，傳統的訓練方式多數是因為某人擔任某職務，就由這名員工接受訓練。這樣派訓的目的究竟是因為該員不懂？不會？還是只因為該員擔任這一職務而已？如此上完課後是很難衡量績效是否提升。
我們從訓練的需求原因來看，老闆都重視績效，關心的是營收是否到達目標，利潤是否有到達，會影響的元素有很多層面。其中一個原因是低績效人力資源所致，一是員工能力無法勝任目前的工作，再來是員工有能力，無法發揮機會。如何改善不適當職能與技術的人力資源，則可藉由對在職員工的培訓，然後針對訓練做規劃(Plan)、設計(Design)、執行(DO)、行動(Action)。
職能的定義是成功完成工作任務所需具備的能力。範圍包括：完成工作的基本條件，如：技能、知識；能獲致成功的特質，如：自我概念、特質、動機。職能可運用在接班計畫、訓練發展、招募、生涯規劃輪調系統。
近幾年來，職能(Competency)在台灣已經由流行風潮進入實務應用。2006年11月，行政院勞委會職訓局為提升相關人力培訓的績效與品質，參考國際訓練品質保證系統(ISO10015)以及英國人才投資方案認證驗證制度(Investor in people, IIP)，研訂符合我國訓練實務需求之訓練品質規範(Taiwan Train-quali System, TTQS)，由規劃(Plan)、設計(Design)、執行(DO)、查核(Review)及成果(Outcome)5個構面評量訓練的流程與品質。
TTQS一方面透過ISO一貫的PDCA品質管理流程，控制培訓課程的品質達到預期，另一方面找出與策略經營有關的職能需求，透過培訓解決績效問題，也提供一種確保訓練投資回收的工具，讓企業老闆會比較願意投入資源。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年6月號，非經同意不得轉載、刊登】
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