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「若是未做好管理能力的養成準備，貿然將一位績效良好的員工晉升為主管，則組織可能會失去一位優秀的員工，卻造就一位不適任的主管！」很不幸地這樣的情形經常在許多組織中發生，也造成許多管理問題的困擾。
近年來，無論是傳統產業或高科技產業同樣都面臨管理人才青黃不接的議題。傳統產業由於大部份主管都擁有相當資深的經歷，一旦有離退異動時，才猛然發現沒有接班人。至於高科技產業，以往可能要具有一定資歷才能升任主管，但現在因為人才流動加劇，再加上組織擴張快速，可能在組織中待上一年就可能被賦予主管的職責。
在組織之中，為確保各項任務及目標能夠由上而下貫徹執行，便在各階層設置管理者，進行擬訂計畫、下達命令、控制進度及溝通協調等各項管理流程。但現在許多組織的主管拔擢，是因為有職缺不得不趕快找個人填補，避免影響日常行政程序？還是因為確實有位管理能力足以勝任的人才，在適當時機來臨時給予機會呢？
過去，我經常勉勵及提醒同仁，要在平日隨時做好必要的準備，以便日後機會來臨時能夠及時掌握並有信心地承接。不然當機會來了，自己卻擔心個人能力不足而婉拒；或者勉強答應卻每天如坐針氈，瞬間壓力大得喘不過氣而突然發現以前所有工作都在掌握之中，但現在卻沒有一項有把握，甚至痛苦到不想再擔任主管或者影響整個團隊運作及職場氣氛！
夾心餅萌生去意
「到底被告知升任主管是件開心還是煩惱的消息？」這幾年我每次到企業內部講授TWI基層主管訓練或MTP中階主管才能訓練課程時，詢問學員對這個問題的看法，大致上有個共識便是「開心一天卻煩惱一輩子」！開心的是因為自己的工作表現受到主管的肯定，且在實質所得上也會有所調高。但煩惱的是從來不知道該如何擔任「主管」這項職務，除了個人專業能力的表現外，是否就得以勝任這項職務實在也不知該如何評估？
當然正式接任之後才發現有許多事項都不是可以輕易掌握，更不是靠自己努力便可以完成，所以煩惱就如同排山倒海般地接踵而來。特別是基層主管的情形最為明顯，主要是因為許多人都是在此時第一次擔任主管的職務，過去只要個人辛勤做好每項任務即可，但現在還要督導其它人有好的表現，不幸的是大部份的人都不喜歡被管，偏偏主管又必須做這件「管人」的事。
以前輔導一家企業時，遇到一位剛被發布晉升令的專案成員，當我向他恭喜時非但未看到高興的表情，反倒是滿臉愁容地問我該如何是好？原因是過去接任主管職務的人，幾乎沒有人待超過３個月就自請離職。
主要因素簡單來說就是不知如何同時滿足上級的目標，但又能與同仁相處融洽。結果夾在主管與部屬中間，必須面對目標達成的要求，又要面對過去人情的包袱，在這種雙重壓力且不知如何因應的情況下，當然表現不如預期，甚至連自己都喪失信心而掛冠求去。組織若不正視這個問題，一旦變成惡性循環，晉升就變成另類的「逼退」手段，對組織未來長遠發展一定會產生非常不良的影響。
「晉升的彼得魔咒」真的無法打破嗎？要解決這個問題便要先從造成這種情形的原因著手。大部份的組織對於資源規劃與流程運作都比較著眼於當前，因此組織即使有完整的在職訓練也是針對員工培養具備處理目前工作的能力，特別是注重各項專業技藝訓練。但往往員工表現優異而被晉升後，是否有安排如何提升管理能力的訓練便不得而知，更遑論事前便會進行儲備主管能力培養。
所以，表現優秀的員工便經常會被拔擢到一個無法勝任的職位，也製造許多管理的問題。由此可知，此問題主要是因為在直接給予責任之前未先培養其能力，當然就容易產生力有不逮的現象。
先理人後管事解魔咒
為了避免發生彼得魔咒，可根據「關鍵人才盤點及確認」、「管理能力訓練與發展」及「新手上路諮詢輔導」等三方面依序著手：
1.關鍵人才盤點及確認
首先，組織應掌握關鍵人才。透過檢視工作成果及了解人格特質，除了在專業能力的表現之外，是否也具備成為主管的潛在條件。主管是一位「Doer」，更要是一位「Thinker」。另外，會善於處理事情，更要能面對處理人的問題。
因此，優秀的員工是否也能成為卓越的主管，必須仰賴平時的互動、觀察與測試，以了解其行為或思考模式、價值觀及人際關係等。例如：工作安排是否有條不紊及優先順序掌握得宜、團隊合作是否能夠與大家互動密切且融洽？還是獨立作業不喜歡與人溝通？面對衝突是經常選擇逃避還是面對？透過資訊的蒐集都會非常有助於評估傑出工作者是否亦能勝任主管角色。
※延伸閱讀：
‧新手主管關鍵90天
【完整內容請見《能力雜誌》2010年7月號，非經同意不得轉載、刊登】
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