|
雖然在2009年確定失去中華電信這個大客戶，但李奧貝納卻愈挫愈勇，在客戶產品及廣告預算上屢有斬獲，全年下來共增加了15家新客戶與新產品，不只是李奧貝納有史以來的最高記錄，更維持了人事穩定與業績表現。到底，李奧貝納是怎麼辦到的？在經營策略與實際績效之間，又有什麼微妙的關係？
早有準備應對 堅持不減人力
ADM：李奧貝納公司於2009年在客戶名單上失去中華電信，所帶來的影響不可謂不深；李奧貝納公司是如何面對這次的衝擊？營運與人力如何調整？
黃麗燕：對我而言，中華電信事件在2008年的影響比較大，因為已經知道客戶要比稿；比稿輸給誰並不重要，其實當手上還在運用的客戶，說要比稿時就已經輸了。因此當時的準備工作有兩個方向，一是如何讓比稿不要發生，二是如果比稿發生了要怎麼辦？原本以為客戶在2008年底就會更換代理商，但還是努力延到了2009年3月，算是很幸運的了。
由於中華電信特殊的代理權招標性質，從當時(2008年)知道可能失去中華電信時，其實就已經開始擔心業績的問題；如果到了2009年才開始擔心，就已經來不及了。也因為有提早準備，因此到了去年，就照著預定的計畫一步步執行。
失去中華電信的錯不在員工，所以沒有裁掉任何人；另一方面，除了爭取新客戶外，還將多出的人力用於增加原有客戶的服務上，也就是不但不影響對既有客戶的服務，反而還增加人力。此外，在這段變動的期間，也對其他的產業進行研究及準備，因此不擔心人力的問題。
ADM：在亟需業務挹注的情況下，李奧貝納公司如何維持既有客戶、贏取新客戶？2009年的新客戶是如何爭取而來？
黃麗燕：現有客戶永遠重要過新客戶，因此李奧貝納不比稿；2009年李奧貝納拿到的15個新客戶，全都是未經比稿而接下的。例如通常是要比稿的台灣彩券，經李奧貝納表示不參與比稿後，就只向對方做了公司簡介、提出對產業的看法，就簽訂了代理權；威剛科技、金盛世紙業、歷洋國際（Akishima）等客戶，也都是經商談後就拿到。
和樂（Hola）則是先以專案方式進行合作，並在去年就簽訂代理權。後來特力集團經過整合，表示一定要經過比稿的程序，才於年底對於實際要做的年終慶專案進行提案，於通過後在今年初拿下代理權；但這項提案並未用到比稿的規模，而且幾乎是提案完就直接執行了。
另外也很感恩的是，去年許多增加的新業績，都是既有客戶多給的；像是金莎巧克力的線下（BTL）廣告、麥當勞區域性的快樂分享餐系列、中華汽車的Fortis車款等。不過，有新的業務也要能夠完成客戶的要求，並達到行銷目標；對李奧貝納來說，現有客戶如果不能被滿足，爭取新客戶就完全沒有任何的意義。
積極延攬人才 提供多元創意服務
ADM：您認為在2009年，台灣廣告產業所面臨的重大挑戰或議題是什麼？李奧貝納公司又是如何因應這些環境的變化？
黃麗燕：這兩年台灣廣告業的主要風險還是在於人才持續的流失，而且不知道會漏到什麼程度，也不曉得何時才不會再漏。人才的累積需要時間與經驗，新進的人員也需要摔跤和學習，都是人才補充最困難的地方；但即使人才無法馬上培養出來，還是需要一直不斷地培養。
近幾年台灣的廣告人才不只被中國大陸吸引過去，也被台灣的行銷界及客戶吸引過去，因此廣告代理商彼此之間搶奪著原本就稀少的人才，這也導因於目前台灣廣告產業的吸引力不夠大。如何將人才吸引進來，並繼續培養現有的人才，是這兩、三年來的最大挑戰。因此當中華電信離開，我能夠斬釘截鐵地說，誰都不會走；同時這些年來我找人進來，從不是因事設人，而是因人設事，有好的人才就撈進來，這比什麼都來得重要。再來就是確保這些人才能和公司的理念和文化契合，並且能夠在李奧貝納繼續成長，給予充份的空間與機會；如果找了很好的人進來，卻不能讓他發揮能力、表現最好的一面，這是對不起人家，也浪費彼此的時間。
ADM：在2009年李奧貝納公司在人力結構、服務流程與經營管理等方面，是否有創新之舉或與以往不同的方法？並帶來何種效益？
黃麗燕：去年在客戶服務上的新做法，主要是因應廣告市場的變化，在組織上進行調整。特別是在因人設事之下，延攬更多資深人才進來，目前已有十位不同專長背景的創意總監，可以提供客戶更多、更彈性、更多樣化的創意服務，幫客戶從頭做到尾，使得品牌核心的管控與一致性更強。
這幾年李奧貝納的營運結構改變不大，65%的業績仍是屬於BTL的非傳統廣告，因此更需要了解品牌，並且在各種媒體與管道呈現訊息的一致性，促使消費者產生行動。在目前的組織之下，如果遇到緊急狀況或是專案規模較大時，甚至可以同時提供多組創意人員來服務；即使去年接了許多新客戶，但所有工作還是能做得又快、又好，提案通常都是一次就過了，不用再來來回回修改。
以2009年中發生的麥當勞油品事件，是真正對我最大的影響與震憾，尤其在事件發生初期時無法使上力，事情的發展也不是自己可以控制的。但是當情況比較明朗時，李奧貝納幾乎是全公司動員，和客戶一起合作，運用傳播力量扭轉形象、修復品牌，後來即推出反應口碑相當良好的小哥哥篇廣告；同時更不斷地了解消費者的看法，並在實際的行為上，讓消費者知道我們做了些什麼事。
得廣告獎不是我們的KPI 協助客戶成長最重要
ADM：李奧貝納公司如何透過有效的創意表現，為客戶帶來實際利益？並如何發掘市場的需求及變動，與客戶的行銷目標有效整合連結？
黃麗燕：雖然李奧貝納是外商公司，廣告獎通常是外商營運績效的表現指標，但對台灣李奧貝納來說，得不得獎一點都不重要，也是台灣李奧貝納的特點。所有的創意總監，沒有一個人需要背負得獎的壓力，但要背負的是客戶業績有沒有成長，是要與客戶的營運及行銷目標結合，包括商品銷售、品牌偏好度等，而且每年都會設立KPI。
員工要思考的是如何幫客戶增加附加價值，並檢視自己現在做的事和過去有什麼不同。目前李奧貝納有許多廣告，是由台灣拍攝製作後，提供其他國家使用；因此不要妄自菲薄，台灣也能做區域性的廣告，只要能抓住品牌策略，就能多元自由發揮。
透過李奧貝納的全球性資源，還可以獲知世界各地的趨勢與消費行為改變狀況，許多地方的經驗、生活型態、價值觀等，都是可以分享學習的；因此當遇到不同產業的新客戶時，也就能更容易進入狀況，或與客戶分享訊息。例如李奧貝納就會與中華汽車每兩個月開一次會，分享其他地方的汽車銷售案例。
ADM：李奧貝納公司如何與員工一同成長，並且投入人才培育的工作，使產業的人力得以為繼，並帶動台灣廣告產業提升發展？黃麗燕：好的員工一定用在現有客戶身上，現有員工一定比新進員工更為重要。我認為這些年來對業界的最大貢獻，就在於沒有增加過一塊錢去挖人，但只要在李奧貝納做得好就能調薪，一般加薪也一定從現有的員工開始加。
此外，即使去年狀況不是很好，但李奧貝納在員工訓練投資上，一塊錢也沒有少。除了專業的課程外，去年還特地加強Humankind的探討訓練，另外也欣賞了太陽馬戲團，並到紐約、曼谷、巴里島等地旅遊。廣告是個很好玩的產業，不只能碰到各行各業，裡面的人也都稀奇古怪；但是生活如果不豐富，廣告就不會精彩，因此更要體會各種生活。
對公司的人才照顧得好，也就是在對產業投入。當廣告業的魅力逐年下降時，我們的責任，就是要讓廣告產業吸引到好的人才；人才如果不對，訓練到死都沒用。因此李奧貝納願意參與各種演講、研討、交流等活動，並帶領時報廣告營的學生學習；而由《廣告雜誌》提出的開放學習平台計畫，提供學校參訪與實習機會，也二話不說就答應了，希望能給予學生更深入的了解，讓他們看到為什麼可以開心地做廣告，知道做廣告的信仰在哪裡。
注入正面力量 開心做廣告
ADM：您如何看待過去一年李奧貝納公司的表現？您認為未來還有哪些需要精進的地方？或有特別的計畫與目標？
黃麗燕：對於去年同仁們的表現，我感到很驕傲，在艱困的情況與壓力下，創意表現還是很好，中華汽車、海尼根、麥當勞等，都有相當成功的案子，不只是創造話題，更讓客戶的營收及品牌表現相當卓越；同事們也都很努力，吸取新知、繼續成長，出去看世界並回來分享。
當人才進來後，還要讓人才繼續是人才，而且要愈來愈亮，非到必要關頭，不要對人家說再見；無論如何，從公司的角度，一定要盡量投資、培養，提供擴大眼界、跨界學習的機會，以及發揮的舞台。廣告除了可以幫客戶把品牌做起來，並讓消費者接觸到好的產品之外，更重要的是可以給予社會正面向上的影響力，傳達正面的訊息來影響社會與消費者；因此李奧貝納是有計畫式的在做廣告，不是只為了創造知名度與話題，並散布人性良善的一面。
在籃子裡的菜，才是最漂亮的菜，在碗裡面的飯，才是最甜美的飯；客戶與員工都是如此。未來希望能找更多好的人，並讓好的人再往上提升；這有時聽起來是老掉牙的話，但最難的就是將老掉牙的事做到好，把平凡的事做到不平凡的好。李奧貝納最重要、最珍惜的是人的時間與注意力，每個人的時間與注意力都應該放在如何讓工作做得更好、創意發揮得更好，並且要喜愛自己的客戶與品牌，才能開心做廣告。
※延伸閱讀：
‧李奧貝納的品牌基因 黑鉛筆和紅蘋果
【更多內容請見《廣告Adm》2010年6月號】
|
