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「不做這個生意，我就辭職！」一次會議上，鴻海資深副總經理謝冠宏扯下脖子上的員工證丟在桌上，強力向鴻海董事長郭台銘建議要接下亞馬遜（Amazon）Kindle電子書的訂單。
當時電子書尚未成氣候，Kindle的訂單規模根本小得讓郭董不願意撥出產能，卻因為謝冠宏執意投入，終於讓郭台銘點頭，但也撂下話：「賠完這筆錢就收！」知情人士私下透露。
沒想到在這個帶有意氣之爭的賭注之後，鴻海又陸續接下索尼（Sony）、邦諾書店（Barnes & Noble）電子書代工訂單，更讓原本從事製造的鴻海，正式踏入軟體及內容服務的領域。
二○○五年，鴻海集團董事長郭台銘正式宣布集團布局，要從３Ｃ走向６Ｃ，在既有的電腦（computer）、消費性電子（consumer electronics）、通訊（communication）之外，另外加上內容（content）、通路（channel）、汽車（car）。這樣的目標經過了五年，這６Ｃ的樣貌終於逐漸浮上檯面。
坐穩電子書代工第一把交椅，鴻海下一個目標，是打造華文電子書內容平台，為其全球電子書代工客戶，搭起進入中國電子書市場內容之橋，開出新的內容及通路２Ｃ版圖。
拓展內容服務新版圖
一○年開始，台灣辦個不停的電子書論壇上，都可以看到手持著「嘉鋒數位」（Richfield Digital）名片的代表，在會場穿梭。出版業內人士都知道，這就是鴻海布局在數位內容端的正黃旗——直屬鴻海資深副總經理謝冠宏的重要團隊。
嘉鋒的角色很單純，就是要為鴻海在台灣出版業廣結善緣，將台灣專精的華文內容打包帶至中國大陸，納入其搭建的數位內容平台，「鴻海的目標就是要做華文電子書的內容整合者（content aggregator），」一位台灣出版資深工作者指出。
要做整合者，得在軟體及硬體方面都有底子。鴻海的硬體實力不在話下，而軟體方面，也透過代工Kindle的機會，開啟軟體服務的契機。在Kindle上市前夕，擁有「使命必達」代工精神的鴻海，被亞馬遜臨危授命，接下之前另一個菲律賓技術團隊用了五千人都無法克服的「內容轉檔」工作。
將紙本內容進行數位轉檔需要極精細、縝密的運作，而只要做得夠完整，就能為亞馬遜貢獻銷售利潤。為了讓這些數位內容一次到位，亞馬遜甚至還喊出了每本一千美元的轉檔價碼。
「當時鴻海等於是協助了亞馬遜內容平台的建立，」這位了解過程的台灣出版業者說，而這也幫助鴻海累積了在電子書內容領域的核心競爭力。
「鴻海在電子書除了擁有成本控管的優勢，而且還有全球第二大的語言市場──中國，」他分析，無論是品牌還是白牌電子書業者，都缺乏進入中國市場的內容基礎，而鴻海的嘉鋒就是要在兩岸集結極大化的數位內容，讓這些系出同門的鴻海代工電子書，都能搭載相同的華文數位內容，直接在中國市場上架。
而在台灣這端，鴻海也早已默默透過高階主管呂芳銘出面，收購原屬遠流出版的Koobe，布局台灣地區的數位內容平台。至此，鴻海在兩岸電子書市場都已由硬體代工切入內容平台，等待適當時機出手。然而，鴻海的發言系統，對於這方面的布局相當低調，並不願意透露相關細節。
相對於電子書默默地鴨子划水，鴻海搶攻通路王的動作，聲勢可就大得多。先是公布與德國麥德隆（METRO Group）合資的大型３Ｃ賣場Media Markt，一○年將正式上路，五年內要挑戰中國兩百家店。緊接著傳出為「萬馬奔騰」打頭陣的網購平台「飛虎樂購」網路商城，也於內部上線實測，「敢創國際」在大型賣場設立３Ｃ櫃點的店中店形式，也同時在中國大潤發上路。
啟動全通路策略
「萬馬奔騰的目標是無城不在、無路不通，打遍中國通路，」富士康集團通路事業群董事長胡國輝揭示了「萬馬奔騰」的計畫內涵，鎖定中國三、四線城市，號召資深鴻海員工回鄉開加盟店，第一家店也順利於五月初在深圳開出。加上原有的賽博數碼加碼開店速度，並主導標下台北資訊園區ＢＯＴ案，五路進擊態勢已然完備。
「每個類型的通路，鴻海都要做，」胡國輝曾如此對媒體宣告。他更表示，依照郭台銘的規劃，這是為鴻海當初CMMS（Component、Module、Move、Servie）接上通路（channel service）最後一哩的重要布局，目標是讓鴻海能夠「幫客戶做他們想做的，再幫客戶賣光那些做出來的」。
業界人士分析，透過通路端的加持，鴻海／富士康集團不但可為庫存找到出路，並獲得過去被品牌客戶掌握、無法取得的消費者動向訊息。若通路布局奏效，它們等於也就掌握了從上游製造直到終端銷售的「一條龍」服務，進一步加深與代工客戶之間的夥伴關係。
但這樣的布局也引來外界質疑，尤其是鴻海既代工又銷售的雙重地位，更是關注焦點。一位近年來深耕中國的電子商務及行銷顧問就說，鴻海可能會面臨在終端受到同業價格攻擊，但上端又被品牌代工廠商掐住定價的雙重壓力。
他指出，目前中國大陸３Ｃ市場碰上網購平台起飛，價格競爭異常激烈，尤其京東商城及新蛋網紛紛狂殺價格，以賠錢銷售來「圈地」獲取銷售市占，鴻海要如何不得罪代工品牌客戶，又取得終端價格競爭優勢，的確考驗智慧。
另外，鴻海／富士康集團切入通路後，若仍然維持其既有「製造」導向的思維，以取得代工客戶忠誠度為優先，勢必也會影響通路的定位，「若維持２Ｂ思維而不是２Ｃ思維，就無法真正接觸到中國消費者需求與市場特色。」
「鴻海的ＤＮＡ是在製造，製造業靠的是制度。然而像通路這樣的軟體生意，是要靠團隊，通路的ＤＮＡ是類似廣告業的『創意』，」另一位中國大型通路業者也如此表示，鴻海進軍通路、網購還需建立嚴密的金流、物流、資訊流體系，這在中國市場樣樣都是考驗。
連續十一年入榜《數位時代》科技一百強的鴻海，在軟實力布局也處處彰顯了鴻海的郭式風格：要準、要快，還要有規模。無論通路或電子書，鴻海已做好完全的布局與準備，剩下就是執行面的到位程度。究竟它從「滿足客戶需求」作為出發，全面性延伸戰線至軟實力端，帶來的是跳躍還是更複雜的挑戰？這不僅將牽動著鴻海與其代工客戶的長遠互動，更將影響鴻海是否能在下一個十年，繼續稱霸科技產業。
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