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「我在IBM時，發現文化不只是遊戲的一部份，它本身就是遊戲。追根究底，一個組織不過展現了人員創造價值的集體能力。」IBM前執行長路‧葛斯納如是說。
一個企業組織要生生不息，甚至持續壯大，如何培養出能夠帶兵的大將，發掘出適才適任的主管，帶領團隊持續向前邁進，絕對是企業組織能否永續發展的重要關鍵因素。台灣IBM公司延續全球IBM的企業文化及組織制度，實踐九宮格的人才評鑑標準，找出具有潛力及實力的主管人才，進行接班人培育計畫。
當然，新手主管難免遇上適應新職位的尷尬期，IBM更深信千兵易尋，但是一將難求的道理，保護人才不遺餘力，再透過360度評量擴大管理視野，找出新手主管面臨的3大挑戰，並輔以各項考核標準，協助新任主管更快了解新職位的新需求，讓所有的新任主管都會面臨到的「青春期」盡快結束，成為一個全方位的領導者。
九宮格打造人才庫
台灣IBM公司人力資源部副總經理張玲娟表示，透過完善的數位學習及教育訓練，讓每一個IBM人都具備領導者的特質，也正是這樣的職涯雙軌制的訓練，讓每一個IBM的新手主管上任即能展現即戰力，在因應產業的變化時，猛將如雲，持續創造高速成長。
許多企業升遷邏輯是採用員工的過去工作表現，如業績目標、專案執行力等績效作為升遷的標準。張玲娟指出，IBM始終認為以「結果論」來推斷人才的能力，並非絕對有效的方式。因此，人才評鑑主要兩個方式。
第一，從How面向，也就是觀察這位人才是否具有主管的潛在領導能力；第二才是從What面向，從績效的結果論來觀察人才是否具有主管的領導能力。而這兩個項目，又被稱之為潛力(Potential)以及績效表現(Performance)。在IBM內部，每位員工都會透過這兩個指標的交叉分析，以找出適合作為主管的明日之星，這也稱之為IBM的「接班人計畫機制」。
張玲娟解釋，IBM不會只從績效結果，判斷一位員工是否具備領導者的特質及能力，也不會只升任績效佳的員工，因為有許多具有潛力的員工，只需要適時的協助及訓練，將更具有績效表現的空間。
因此，透過設定潛力(Potential)以及績效表現(Performance)作為橫向的X及縱向的Ｙ軸，分別找出在這二個座標表現程度為低、中、高的不同級距，並依不同的級距劃分為九宮格。在這個九宮格的右上角，就是潛力及表現最佳的員工，當然是備位主管的最佳人選，然而，往下及往左方各移一格，就是在潛力及績效表現分別稍差一些的員工，但是這些員工若加以培養訓練，也將會是帶領組織的得力人才。透過九宮格接班人計畫，IBM能夠持續培養出帶領組織持續成長的將才。
新手主管３大挑戰
發掘明日之星，並賦予主管大任，新任主管要面臨的挑戰才將要開始，張玲娟指出，新手主管普遍會面臨的挑戰包括：
1.如何保持超然中立原則
這1項也是最嚴峻的挑戰，就是當這位新手主管從原有的團隊升遷到團隊主管的職位，首先要面臨的問題，就是要如何保持超然中立的「公平原則」。
因為除了由外部加入組織的主管之外，由組織內部升遷的新手主管，都會在一夜之間面臨「舊同儕」變成「新部屬」的地位變遷。張玲娟以多年人力資源經驗指出，多數的新任主管，都不容易拿捏當「同儕變成屬下」時的管理尺度。
因為，新任主管在原有的組織團隊中，勢必存在有較為密切往來的交際圈，而這個交際脈絡中的成員，在工作能力上可能參差不齊。
但是，新手主管卻可能基於個人喜好及私人關係等因素，提拔工作能力不足的員工，擔任重要但是卻是其所不適任的職位，而讓其餘工作能力佳，但是並非新手主管交際圈中的員工，擔任不重要的職位。如此一來，員工不僅無法適才適任，更會消耗組織的整體戰鬥力和競爭力。
2.如何擺脫鎂光燈情結
第2項挑戰是新手主管必須學習，如何將過去只具焦在自己身上的鎂光燈，分享給所有的團隊成員。不可諱言的，會被提拔為主管的員工，都是在自己的專業領域，擁有優異的表現，才會獲得進一步升遷的機會。然而，「傑出的員工」要如何在獲得拔擢之後，順利的成為「傑出的主管」？
張玲娟表示，這不僅是新手主管要面臨的挑戰，更是新手主管能否成功帶領一個傑出團隊的重要關鍵點。
※延伸閱讀：
‧灌能再授權 培育主管人才
【完整內容請見《能力雜誌》2010年7月號，非經同意不得轉載、刊登】
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