|
秉持著「No. 1 Members No. 1 Company」的理念，深耕台灣超過10年的台灣樂金顯示科技(LG Display)，不僅扭轉國內消費者對韓國產品的刻板印象，更搭乘「韓流」順勢而上，掙得一片廣闊的天空。
台灣樂金顯示科技人力資源部資深處長張虹慧分析地指出，LGD積極營造「重視每個員工，讓所有人都想努力工作的氛圍」。要達到這目的，唯有建構完善的績效管理，所以，從業務部到一般行政部門，需達到多少的業績、要完成多少的計畫，都須設定明確且具體的關鍵績效指標(KPI)。而且從年初設定目標到年底回顧，每一季中一定會再安排面談，每個部門都會透過月會、週會的方式讓員工清楚目標，建立起主管與員工共同遵循的準則。因此，怎麼樣讓員工跟主管一開始就能訂出高品質的目標，絕對是影響績效面談過程的關鍵因素。
視為伙伴正向鼓勵
張虹慧指出，常態性的員工績效考核是持續進行的，整體性的績效評估則是以年度為單位來進行審核的，整體性的績效評估包含下列目標：1.幫助了解員工潛能，以作為往後晉升與發展的決策依據。2.告知員工的優缺點，以及對他的工作期許。3.藉由面對面的討論，建立並加強主管與部屬之間的關係。4.作為年度加薪的參考。
但她殷切地表示，從HR角度來看，績效面談最害怕的是員工與主管的認知有落差，好比說員工認為自己為公司盡心盡力，然而，從主管的角度上可能覺得言過其實。而這種情形通常發生在資深員工的身上，所以當主管做四項評估時，前二項就是覺得員工哪做的很好，用實例來正面鼓勵這樣員工才會真正感動。
但實務上，每個高階主管的部屬也許多達十幾個人，當每個員工要花上30分鐘來進行績效面談時主管常覺得會花很多時間時，人資常會跟主管們軟性溝通說到：「如果員工為你賣命了３百多天，難道他不值得你關注30分鐘好好跟他談嗎？」這時，主管們都會體認到績效面談的重要性。
審慎看待員工自評
張虹慧解釋LGD內部績效面談評估程序，在績效面談前主管的部分包括：
1.主管應於閱讀員工之自我評核前，先對該員工完成績效評估之初評。對於特高或特低分的部分，應列舉實例檢驗該項評等。2.請員工於開會一週前，填寫自我評核。此自我評核須在主管讓員工看主管的初評前完成。主管在閱讀員工之自我評核後，如有適當授權主管可修改對該員工之績效評估。3.將完成績效評估表送與事業部門主管，以進行增修與簽核之作業，此項當主管與部屬對評估項目有歧見有時尤為重要。4.經事業部主管簽核後，應將評核表送與員工閱讀，此項作業應於面談前數日完成。5.至少要計畫有30分鐘以上、不中斷的面談時間，期間不應接電話、主管應事先預定會議室。6.會議前主管應閱讀員工之自我評核，並完成４要點訊息(4 key messages)包括：２項可保持和加強的優點；１項立即該改善的問題；１項明年度要發展的部分。7.在會議準備期間，若員工有特別敏感的紀律問題，主管可請求HR代表來協助。
重視個人也強調團隊
張虹慧指出，績效面談不是只有主管的部分，其實員工也是很重要的環節，所以LGD在發展績效評估系統上針對主管與員工每一年都提供訓練的課程，很清楚的告訴主管有哪些程序需要去做準備，公司績效管理的哲學、評估系統的特殊性；面談目標的前置作業要準備哪些團隊訊息要去傳遞，當員工有所反應時，主管該用什麼態度去傾聽與回應，萬一員工還有疑慮與不認同的狀況時，主管可以另外尋求協助的管道。雖然是以線上系統來操作，即使線上系統完成績效考核後，員工還是有權利可以提出意見，公司高層與人力資源部也都參與其中，所以LGD在溝通面、訓練面、系統面都有完整的設計，以確保對員工有一個完整合理的績效評估。
在LGD績效面談的訓練上，張虹慧指出，一般員工為半天，主管階層則為一天。第一個是讓員工了解績效面談的流程、評估項目有哪些、注意到如何被評估後，才能知道如何進行績效面談。舉例而言：員工的績效評估50％來自於員工本身的工作成果，另外50％取決於在團體裡的行為，這樣才是一個整體性的績效評估。張虹慧認為要真正做好一個績效面談，主要來自於目標設定，最高與最低的目標要求。好比就以人力資源部來說，今年希望每個員工訓練平均至少要50個小時，最低是15個小時，最多為120個小時，當員工達成不同高低標準時，關鍵績效指標(KPI)在主管面談前的前置準備期就有一致數據可提供實際評估，員工也可以在自評中提出實際的例子來說明績效，透過事實數據這樣就比較不會有績效落差的認知
|
