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一紙合約 站上巨人肩膀
今年一月，國產集團的尾牙上，集團大家長總裁林孝信，已經悄悄預告一件國內航空界的大事，只是當時外界沒有「心領神會」。
當天，林孝信駕著一架法國空中巴士（Air bus）的模型機進場，引爆全場歡呼轟動，但當時，大家只把他視為尾牙宴上的一個噱頭。
沒想到，九個月之後，林孝信與長子、也是復興航空董事長林明昇，父子兩人連手，讓這場尾牙宴上的夢想成真。
根據《今周刊》自國際航空機構搜羅資訊得知，近日之內，台灣最老牌的航空公司──復興航空將宣布引進重量級的策略性投資者，也就是林孝信在尾牙宴上提前「預告」、親身駕駛進場的空中巴士公司。
根據復興航空十月二十五日傍晚的新聞稿表示，復興航空公告完成私募增資案，以每股十七．五元的私募價格，八．九八億元的資金，順利引進由Paradigm Transportation Holiding, B.V.所設立的「寶典交通產業基金」（Paradigm Transportation Fund）的資金。未來，空中巴士將成為復興航空持股一○．六七％的大股東。
走過破產邊緣 林孝信父子接下燙手山芋 十一年再登巔峰
目前復興航空已經向交通部民航局報備這項跨國投資案，如無意外，空中巴士將成為國內航空公司第一個國際性大股東，而空中巴士目前是全球兩大飛機製造公司之一，與波音公司勢均力敵，有了「大咖」加持的復興航空，將有如公司飛機上「龍」的圖騰，從此「飛龍在天」。
然而，這一刻，無論是對復興航空而言，或對林孝信、林明昇父子來說，不但恍若隔世，而且絕對刻骨銘心，因為十一年前，當時的國產集團差一點就要撐不下去，這個早期與台泥辜振甫、新光吳火獅等家族齊名的大家族，差一點就因為財務危機而命脈不保。
然而，整整十一年，十一年改變多少事？可以讓一個集團從瀕臨破產的邊緣拉回來，再登巔峰，這不是奇蹟，至少，在林孝信父子身上，真的做到了！
去年六月，林孝信正式將復興航空的棒子交給三十八歲的長子林明昇。林明昇接下大位不過一年多，但已經做了至少三件讓人眼睛一亮的大事。
從結果論，今年復興航空交出的成績單，讓各界眼睛一亮！前三季累計營收六十五．三億元，每股稅後純益○．七二元，遠優於航空雙雄華航的負○．一四元與長榮的○．一一元。三年前還處於虧損狀態的復興航空，竟能在短時間內後來居上，實屬不易。
另外，經歷數年的瘦身與體質調整、財務健全等計畫，復興航空成功將負債比降至四八．六％，成為目前國內航空業者中，負債比最低的公司。
積極尋找策略夥伴力邀空巴入股 爭取國際航線「飛出去」
當大家還在為此漂亮數字驚豔不已時，復興航空另一張王牌，早已緊緊握在林明昇手上。
或許因為先天「瘦小」之故，林明昇一上台就積極思考著，如何站在「巨人」的肩膀上，飛得更高更遠。林明昇自上任以來，就祕密地穿梭於國際重要航運公司，尋找策略投資夥伴。與空中巴士接觸已經超過一年，雙方在近半年間密集聯繫，最後才敲定這起合作案。
既然是策略性投資，對方又具有國際航空背景，國際航空業的市場上一度盛傳新加坡樟宜機場、國泰航空、空中巴士等均被列為可能名單，最後結果，「空中巴士」確定入股復興航空。這是林明昇上任後搶下的第一記大功。
此外，今年六月底，復興航空首度突破長期被華航、長榮航兩雄所割據的新加坡國際航權，成為獲准定期飛新加坡的第三家航空業者。
事實上，擁有美國法律博士學位的林明昇為了爭取這條寶貴航線，投入的心力絕不亞於空中巴士的入股案。
因為長久以來，台灣一條國際航線僅限兩家國籍航空公司獨享航權的限制，終於在復興航空的極力爭取下被打破。交通部今年一月通過「國際航權分配及包機審查綱要」第四條修正案，未來只要航約中言明不限家數飛航，包括首都航線，都可允許第三家業者加入營運，有利於增加航空公司的商機。「我們只是要爭取一個公平競爭的平台和機會，其他的我們會自己努力。」林明昇說道。
等待許久的國際天空一開放，復興航空立刻「展翅高飛」，提供飛往新加坡航班的服務。新加坡航線對復興航空而言，除了具有象徵意義，林明昇也有務實的計算，「整體而言，可以將飛機利用率從八．二小時提高到九小時。」
緊接著，一連串「飛出去」的計畫都箭在弦上，包括復興航空目前已經有八條國際定期航線：澳門、釜山、濟州、峴港、帛琉、新加坡、河內等，都已整裝就緒。
尚未爭取到航權的，復興航空也有變通之道，與旅行社合作開發區域性包機，同樣成功地「飛出去」。除了國際航線外，再加上二十二條兩岸直航航線，復興航空每周約有一八二個兩岸、國際班次。
借重空巴技術支援不但降低成本 也搶進中型機維修市場
為了因應航線擴張的需求，林明昇也積極擴充機隊，準備汰舊換新。空中巴士飛機較適合區域飛行，現在訂購至少要排隊等六年。但林明昇卻布局得早，去年十一月，啟動第一波新機計畫，購買了八架空中巴士。緊接著，今年五月則又啟動第二波，預計購買十二架空中巴士，其中有六架為最新可節省一五％油耗的A321-NEO飛機。
復興航空因為向空中巴士購買飛機，有了密切的接觸。但是，向空中巴士購買飛機的航空公司何其多，除了林明昇，卻沒有人想到好好善用這張王牌。
近幾年，全球航空市場的區域飛行（短程飛行）量已經超越跨洲飛行（長程飛行），專門生產中型飛機的空中巴士，去年即因亞洲訂單量大增，創下三百億美元的營收紀錄。空中巴士並對外表示，二十年內亞洲將躍居航空製造業最大的市場，全球約三分之一的訂單將來自亞洲。
既然亞洲將是最重要的客戶，空中巴士自然把腦筋動到這裡來。因此，除了入股，亞洲市場的售後維修服務將是空中巴士接下來的重要布局。航太公會總幹事李康莊表示，兩年半後，將是亞洲商用飛機維修的起飛點。
空中巴士想在亞洲尋找維修市場的合作夥伴，這剛好與林明昇及其國際策略投資夥伴的合作目標不謀而合。而空中巴士所製造生產的中型飛機，又剛好是復興航空的主力機隊，與華航、長榮以大型、雙走道飛機為主不同。
對也想成立自己維修部門的復興航空而言，如果能借重空中巴士的技術支援，簡直是天上掉下來的禮物，不但可以降低成本，另外，也可以進而搶攻中型機的維修市場，一石二鳥的策略早在林明昇的規畫當中。
國產家族一度衰敗投資失利拖垮財務 豪宅招待所也求售
「有了Airbus的維修、管理技術，可以立刻將復興航空的維修能力提升到國際級的水準。」，林明昇坦承藉由這位策略夥伴，復興航空可以一次解決維修技術與亞洲機師荒等兩大問題。
林明昇這張王牌更厲害的地方在於，有了這位國際策略夥伴的協助，復興航空將「如有神助」般地，在國際航權戰爭上輕易地過關斬將，順利取得國際航線。這張超殺的王牌，緊緊握在林明昇手中，外界不禁好奇，「為什麼是復興航空？」
「同樣的資金注入，投給華航或長榮的大海裡，恐怕激不起一點漣漪，但是對復興航空而言，卻可以有倍數的效果。」林明昇的談判能力，相信也是他贏得王牌的重要原因。
然而，對比今日的風光，恐怕很難想像，國產集團曾歷經重大轉折，曾經復興航空甚至整個國產集團家族，差一點就淪為歷史名詞。
林孝信出身宜蘭員山鄉，他的父親林燈家族其實相當顯赫，早期與新光吳火獅家族、台泥辜振甫家族等都是台灣「本省掛」的大家族，只是林燈幾度企圖跨入金融業，最後都失利，加上後續發展並不順遂，因此如今集團不若其他家族來得開枝散葉。
當時林燈與辜振甫家族、高雄陳田錨家族成為台泥公轉民營後的三大民營股東，林燈在台泥的持股僅次於辜振甫，幾年前，林燈家族的股權還差一點撼動辜振甫的領導地位。
全盛時期，林燈憑藉橫跨政商的資源，一手創建了國產實業，經營水泥下游的預拌混凝土；此外，國內電信產業成立之初，他也持有分區執照的泛亞電信一五％股權。 林燈有二房妻子，林嘉政是大房長子，林孝信是次子，大房幾乎囊括所有集團版圖，二房僅掌控上市的大華建設。
但一九九二年林燈過世，他把整個國產集團交給長子林嘉政經營，卻成了集團由盛轉衰的轉捩點。當時交遊廣闊、為人四海的林嘉政接掌之後，在朋友的慫恿邀請下，一方面不斷擴大轉投資，另方面在林燈時代接下的復興航空財務黑洞越來越大，原本經營還算穩健的國產集團財務狀況因此急轉直下，而他自己也因為幫朋友背書保證，最後在個人財務差一點出包之前，二○○○年十一月，林嘉政緊急辭去包括國產董事長在內的所有職務，離開集團。
辭職當然不能解決事情，當時不只集團業務欠佳，連帶拖垮整個林家家族的財務狀況，例如原本林家在陽明山上有一棟占地千坪的豪宅，是難得的好物件，林家一直以來當作招待所之用；在家族財務狀況最不好時，連這棟豪宅都求售，但那時國內產業景氣也不好，因此賣了幾年之久，才在○三年以一億多元便宜賣掉。
林孝信創業救復興航空找范志強當董座 先賣飛機省折舊費用
從當時大家族的輝煌，到最後財務窘迫到必須出售豪宅，林燈家族由盛而衰的一頁滄桑，令許多市場人士都不勝唏噓。
但世事總難預料。誰都沒料到，幾乎差一點要走入歷史的林燈家族，在短短十一年之後，幾乎又重新站回巔峰，而上演這一齣「中興復國」大戲的主角是林嘉政的弟弟、也是林燈的次子林孝信。
林嘉政辭職後，接手這個爛攤子的是林孝信，早期林孝信拿著些許國產集團的資源，以自身全心投入經營，創立了台灣最大的保全公司──中興保全。
二○○○年，林孝信領著手上獨立創業成功的中保公司回集團救火。當時國產集團內有兩家主要公司，一是國產實業，另一則是虧損連連的復興航空。雖然中保的營運穩健成長，但每年也不過大約十億元的獲利，和國產實業的獲利狀況不相上下，即使這兩家賺錢的公司加起來，都遠遠不夠彌補復興航空的「洞」。
最慘的時候，復興航空帳上的負債比將近九成，一家股本只有五十億元不到的公司，累積虧損竟然高達七十八億元，幾乎是倒閉的邊緣，若不是手上還有幾條航線持續在飛，現金流向（cashflow）還是正向，恐怕早就沒有今日掛牌上市的復興航空了。
林孝信接手之後，○二年找來現任期交所董事長范志強擔任復興航空董事長，務實的范志強一上任，檢視了當時的復興航空「慘況」，經過林孝信的充分授權，做了兩件關鍵決策，終於將復興航空從破產的懸崖邊拉了回來。
范志強回憶說，他先檢視手上的「籌碼」，第一，當時復興航空的航線並不多，生意也不是太好，但卻一共「養」了二十三架飛機，「要知道，一架七四七的飛機停在那裡，不做任何事，一年折舊費用就是四億元。」因此范志強上任的第一件要事，就是「賣飛機」。
賣飛機不比賣其他東西，到市場上吆喝行銷就能賣掉，一來復興航空的機型老舊，本來就不容易脫手，二來因為各種機型的維修方式不同，必須要有同類型機的航空公司才會接手買進，因此，賣飛機的難度就更高了。
曾經，范志強把一架螺旋槳的舊型飛機賣到新疆去，「沒辦法，全世界的航空公司只剩新疆航空還在飛這種機型的飛機。」除了賣飛機，如果是租賃型的飛機，只要運用率不算高，則盡可能租約到期之後就不再續租。
就這樣，幾年下來，復興航空名下的飛機機隊，從二十三架減到十六架，每年光是節省下來的折舊費用，就有數億元之多。
撿冷門澳門線來做策略奏效翻身 等到兩岸直航轉機到來
另外，第二件要務，就是重新檢視航線。當時兩岸還沒有直航，兩岸的轉機只有香港線與澳門線兩條，而復興航空手上的，當然是別家航空公司不要的澳門線，於是乎，范志強開始苦思要如何燒熱冷灶.
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