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大環境不確定因素愈來愈多，企業經營挑戰倍增。商業決策必須更明快、更精準，以盡可能減少衝擊，並正確回應全球市場的變化。事實上，企業的任何一個決策都會影響財務表現，若財務人員無法及時參與企業決策過程，在缺乏嚴謹財務風險與效益的評估下，萬一決策失當，風險爆發時往往已釀成災難，而對營運及帶來莫大傷害。
面對挑戰，財務長從「附言」到「建言」
IBM「2010年全球財務長研究」訪問全球近兩千位財務長及財務主管後歸納出財務長的四種角色：「計分員」、「紀律型營運者」、「受限型建言者」及「價值整合者」。其中，「價值整合者」的企業儘管在市場低迷時，其營收與淨利、資產負債表、現金流量、營運效能等各項標準的表現都遠優於同儕。
對財務長而言，轉型意味著從被動的角色轉而更積極地參與重要決策過程，從財務管理的觀點主動提出商業決策的建議，即從「附言者」轉向「建言者」。
為了協助企業面對新商業態勢的挑戰，財務長需從「計分員」朝「價值整合」的方向前進，財務長和財務部門若是在企業內扮演被動的角色，負責整合及合併財務資訊，那只能憑藉片段的財務歷史數據和個人經驗，在沒有足夠的市場資訊輔助、也不清楚業務是否符合市場趨勢下做決策。在此情況下，執行長說下一年度業績目標多少就是多少，財務部門無從置喙，只能配合上級的目標「拍腦袋」，這就是計分員，侷限於「附言」。對財務長而言，轉型意味著從被動的角色轉而更積極地參與重要決策過程，從財務管理的觀點主動提出商業決策的建議，即從「附言者」轉向「建言者」。
缺乏財務支援的決策模式風險極高。若市場情勢穩定，企業或許可以達成目標，但萬一市場態勢丕變，企業根本無從因應。尤其是現在的全球經濟環境、企業營運複雜性遠高於以往，任何疏失都可能鑄成大錯。某家製造業大廠因歐洲通路庫存過高而蒙受巨額損失，便突顯出在全球化浪潮下，財務資訊和管理不夠完善可能衍生的重大問題。
IBM在調查中還指出，企業需有能力掌握營運的過去、現在和未來，除從損益和營收成本變化分析等數據了解「發生過什麼」，及透過消費者、產品、通路和供應鏈等資料判斷「現在有什麼問題」外，還要依據營運績效預測「接下來會發生什麼」。許多資料都具有財務意涵，無論是整合的資料或詳細的資料表單，都會交到財務部門手中。若具備適當的流程、技術及分析能力，財務部門便能將這些資訊轉變為企業洞察，從看似無關的資訊間發掘出關聯性，成為有能力建言的價值整合者。
內外兼顧，方能提供建言
財務長和財務部門應對外（即對其他部門，特別是對執行長）提供財務洞見，幫助管理者做出正確決策。不過，對「外」建言若要做得好，對「內」的學分得先修好。
對「外」建言若要做得好，對「內」的學分得先修好。財務長的對內功夫是要提高財務部門的效能，而財務效能又有賴完善財務系統的支持。
財務長的對內功夫是要提高財務部門的效能（Finance Efficiency），而財務效能又有賴完善財務系統的支持。企業的財務資訊要一致、透明與完整，財務長才可明確掌握和即時分析各產品線的營收和獲利，並從財務角度出發主動提出建議，以促成決策和改變。反之，假使財務效能不彰，就算財務長想提供建言，也會因缺乏後勤系統支援而得耗費長時間收集和統合資料，難以趕上執行長的腳步。
財務長應該提供市場洞見並引領決策。例如，新興市場是兵家必爭之地，很多公司都想提高在其中的業務比重。但是，新興市場涵蓋許多國家，每個國家各有獨特性，不宜等同視之。企業除了要具備市場洞察力，更需要進一步比對市場分析和自身財務表現，了解公司在各區塊市占率的消長，並找出具成長潛能的區塊，以及檢視公司策略是否符合市場趨勢，從而設定或調整發展目標與策略。
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