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近半年來，全球市場又陷入愁雲慘霧，企業獲利銳減、資金緊縮與實施無薪假的案例頻傳，屢屢突顯出營運環境的多變。面對如此複雜的商業態勢，企業決策更需盱衡全局、較以往更仰賴深入的資料分析與市場洞察，才能面對更複雜與多變的狀況，而這些都與財務部門是否具備足夠的能力與發揮的空間息息相關。更進一步說，財務長得「做大」自己和財務部門的角色，以協助企業「坐大」―須從傳統上封閉的、專注於整合財務資訊的角色，轉向積極瞭解業務和參與決策的「價值整合者」。然而，這樣的轉型需要時間與堅持到底的意志力、執行力，對財務長和財務部門來說更是極大的挑戰。
轉型的首要課題是要有正確的心態與紮實的「基本功」－財務效能。等到心態對了、能力到位了，財務長才有本事提升自己角色和提供建言，一方面參與企業的決策過程、協助執行長（CEO）和事業高層主管擬定長期策略藍圖；另一方面，還能時時掌握日常營運，以領導及落實財務績效管理。
確定營運主軸，擘畫策略藍圖
財務長應積極參與企業擬定和執行策略的各階段。為了貫徹策略目標，企業內部須先形成跨組織共識。「跨組織共識」說來容易，實際執行卻需仰賴完善的體制、健全的運作及人員正確的態度才能達成。畢竟，一家企業由許多部門、產品和不同專業的人才組成，難免有意見相左的時候，因此，在擬定策略方向時，除需彙整不同事業單位和區域組織的目標、凝聚共識之外，還要在各方觀點扞格時，有明確的依歸與優先順序。這對跨國營運的矩陣型組織尤為重要，因為矩陣型組織橫縱向管理交叉，人員若不清楚哪個單位有最終主導權，恐怕只會浪費更多時間在無謂的溝通上。若能確定主導的事業群或產品部門，便有助於在擬定和落實策略的過程中，避免多頭馬車拖垮效率的窘境，進而透過策略組織、深入檢討會議、策略領導力論壇等策略規劃活動，產出企業未來的成長藍圖。
舉例來說，IBM特別重視策略規劃需與企業營運績效和財務目標緊密結合，以持續檢驗與校準，確保策略落地。藉由策略和財務績效管理間環環相扣，IBM於2006年來所宣告的每股盈餘目標均連年達陣且超標，並在2010年交出每股盈餘11.2美元的成績單，而且，在此基礎上，也訂下2011年〜2015年實現每股盈餘20美元的高遠目標。
根據估算，要實現這個目標，就得增加200億美元的收入。由於每一項成長策略都經過策略組織、深入檢討會議與策略領導力論壇的嚴謹討論與規劃，因此都可訂出明確的成長區塊與目標，並設定具體量化指標。此外，制定策略時，不盲目追求營收成長，而是將更多重心放在稅前收入與每股盈餘的增長，將股東的投資回報視為最高指標，作為驅動成長策略的動力，即所有成長策略必定轉換成商業價值，與財務緊密連結，透過嚴謹強大的執行力來貫徹實現。
量化成長策略目標，突顯策略價值
企業在確定長期願景藍圖後，還應進行更細部的規劃，將財務思維融入績效管理中，以帶領並輔助日常營運，並確保策略達標。此種財務績效管理方法由兩大支柱組成：「中長期財務策略規劃」與「短期預算計畫」。
中長期財務策略規劃：以市場為準繩推動策略
在每年春暖花開之時，組織應透過結構化策略方法展開策略，推演出可執行的「業務設計」。接著透過「整合活動」進行事業單位、區域與各分公司、銷售部門的互動整合，釐清每個部門在策略大方向中的責任與角色，並提出對應中長期（三年）的「成長策略執行計畫」和「制勝關鍵計畫」等具體行動方案，以為策略執行鋪路。
此中長期規劃可以「結構化方法論」確立策略方向、事業計畫與三年財務目標後，再藉由整合活動，將重點放在多維度跨組織溝通，從事業單位、區域組織與銷售部門分別將策略展開，並進行交叉討論與意見整合，最終將對成長策略執行計畫達成跨組織、一致性、基於事實的共識。此階段非常仰賴財務長的決策力、溝通力與合作力。財務長須充分參與其中，緊密地與策略、行銷和業務部門合作，並全面了解市場和區域的變化、掌握潛在的業務與市場成長區塊，以設計出完善之財務成長模型，為企業提供未來三年的財務成長目標
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