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在科技公司也可以經營農場的時代，公司組織發展越來越多元化，人才尋找方向從專業的業界人員到廣泛的多功能角色，也算是一種「跨界」現象。雖然大家都非常關切跨界議題，但還是存在許多現實狀態待考驗。
跨不跨界有關係
從人才的角度看，跨界是必然的，一方面是因為人對工作多元性的渴求，一方面是許多組織的存續性越來越低，因此必須多元化發展，才有生存空間。在這種情況下，人才多元性也會被帶動，所以人才跨界也變成近年非常夯的議題。
從新鮮人到60 歲的人才幾乎都可跨界，但基本主軸應是至少工作3 至5 年，已知道工作的價值、理念、想法，並擁有職場技能，然後在工作5 年或10 年後開始考慮跨界。不過，如果是畢業後直接進到不同領域的跨界，就不存在資歷累積的問題，例如：醫學院學生跑去當歌手，學會計的進了出版社當編輯。
對人才的職涯發展來說，我們要強調的是，跨界是必須且無法迴避、無法閃躲之事，已是未來甚至當今的趨勢。人才要隨時準備好今天在台積電，明天可能進入王品牛排；或是今日在媒體界，明天卻進了百貨零售業的狀況發生，因為現在各行各業的多角化發展，行業與行業的界線也越來越模糊。
但對公司層面來說，對於錄用跨界中階人才可說是兩極化反應，顧慮者考量的是人才能不能馬上上火線？他們真的可以適任嗎？是否夠了解不同產業的文化嗎？畢竟不同領域帶來的影響，必定對公司有所衝擊。
所以，人才與企業組織間目前雖然都看著同一個方向，朝著同一股潮流，但是步調與進程可能大不相同。業界有許多跨界人才的招募與機制，但是人才可以發揮的舞台卻存在著不穩定的變數。
掌握4特質 成功跨界
面對組織轉型跨界的必然，以及跨界人才任用的不確定性，跨界人才的選任與招募更顯重要，而受到企業組織歡迎的跨界人才通常具備4 個特質：
1. 本業的專業能力。在跨界以前，之前的專業必須做得很好，有一定的成績，也就是說要有成功的故事。本業先做得有聲有色，才有條件談跨界。
2. 工作以外的事情也要做得很出色。意即在固定的工作內容之外，有無延伸找到其他附加價值。例如一個記者，基本工作內容可能是發稿，但因為每天接觸不同的人、事、物，從中發現不同主題，最後寫成一本書；再以我的角色為例，每天接觸很多企業老闆，發現每個人都有其獨到的特質，也許也可綜合歸納出一百種CEO 的面貌，集結成重要的資料。
經營好工作份內的專業事情，再延伸到工作以外的事情，才有跨界基礎。花時間關注工作外的事，有可能跟本業的連結性很高，也有可能很低，例如上班族白天上班，晚上學會燒一手好菜，雖然風馬牛不相干，也具有跨界基礎。簡言之，必須學會思考例行性工作以外的事，而這建立在本業工作的成就感先建立，才有辦法擴大到工作外的成就感。
3. 融入文化的特質與能力。坦白說，一般做到中高階主管的經理人，他只要願意做、想做，沒有做不好的，因為一個人若在A 公司表現很優秀，在B 公司也不會太差，因為主管具備的職能到最後就是通科。那為何還是會失敗呢？往往最大原因就是文化，每個公司老闆個性與企業文化不一樣；尤其到跨界層次，如果
前兩項要件都做到了，文化就是最大的考驗。例如原本在冷冰冰、有數據可循的科技業，跨領域到以客為尊、口味無法以數字丈量的食品業與餐飲業，能不能適應文化差異是跨界成不成功的關鍵。
4. 溝通協調能力。許多企業老闆在徵才時的第一個條件都是請我幫他們尋找溝通協調能力佳的人，抱怨著缺乏這類人才。弔詭的是，每個主管都認為自己的溝通能力很好，沒有人會認為自己溝通能力不足，但事實上，溝通能力好的人少之又少，這就是盲點。所以我最常提出來的就是：認為自己溝通能力好的人，一定要替自己再打個折扣；或是你已覺得自己身段很低，那一定不夠，隨時記得，還要再低。
新舊商業模式 人才需求大不同
企業體有新想法，也需要找人時，會產生非常多的變數，其一就是新商業模式的變數。
企業體越多元發展時，雖然人才跨界越有機會，但牽涉到公司策略跟商業模式的移轉與拓展並不容易，因此，多元發展雖隱含商機，真正成功接軌的卻不多，主要是因為商業模式失敗。
舉104 人力銀行為例，成立至今已16 年的104 已算傳統產業，因為就人力銀行的商業模式來看，簡而言之就是取代報紙的求職欄而已，所以人力銀行的商業模式被複製得很快，造成市場上類似的人力銀行林立。因此，104的背後幕僚天天都在傷腦筋苦於構思如何發展新的商業模式，突破現況。
儘管一個企業體要發展一個新的商業模式策略不是一件容易的事，但如果不這樣走，就是自掘墳墓。例如：健檢產業，只要擁有醫護人員與器材就可經營，所以只經營健檢很偏狹，但如果是經營「健康管理」就非常廣泛，只不過，要讓大家了解健康管理的概念沒那麼簡單，在人才需求上也大不相同。以健檢產業對於行銷人才的需求來說，第一個想法通常是找醫療院所出身的人才，但從單純健檢跨足到健康管理領域就不同了，因為醫療院所擅長的只是數據，健康管理的專業得靠其他領域的人才來協助。
新商業模式策略的形成跟跨界人才是互相呼應的，有策略、有想法固然重要，但不是每個老闆都天縱英才，一定要找到對的人規劃執行，才可以使公司端跟人才端碰撞出火花。但更多時候，企業與人才撞擊之後才會發現原來有些人並不適合，很難有把握立即找到對的人。
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