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廈門起步，展店不再躁進
搶爭整個中國大陸旅遊市場，燦星從廈門起步，而廈門以外地區則以上海一帶優先，閻俊傑進一步指出，廈門延伸至整個福建，上海則延伸至蘇州昆山等台商較多的區域，因為旅遊是所得成長後才會產生的經濟活動，上海及華中地區的人口及消費潛力都勝過福建，沿海城市會是比較適合旅遊業發展的地區。
「做大陸市場，千萬不要貪心，千萬不要以為插了旗子，市場就是你的，最重要的是管理，才不會被消滅，」燦坤集團曾在大陸鎩羽而歸，這令閻俊傑有感而發，他說，中國旅遊業也不是今日才存在，燦星只不過是幾十萬家中的一家，競爭十分激烈，大陸在地意識也很濃厚，各地有各地風土民情、家鄉話、生活習慣等，燦星記取上次燦坤3C登陸的失敗經驗，絕對不會躁進。
回想燦坤3C當年登陸失敗的經驗，閻俊傑說，那時認為連鎖店要快速達到經濟規模，費用才會降下來，廣告效益才會有利，因此不到一年就開了五十家店，卻分散在各地，每個地方都只有一、二家店，幅員太廣，管理能力卻又無法跟上來，人員無法到位，反而無法行銷，各地又有不同的供應生態，無法貼近客戶市場，「五十家店看起來很有經濟規模，因為分得很散，反而變成放牛吃草、自生自滅，」閻俊傑下結論，「店數上有經濟規模沒用，要集中才有優勢！」
控負債比，穩固發展基礎
曾參與燦坤3C大撤退的閻俊傑感慨地說，「我五十家店還沒走過，就關了。」因為有3C失敗記憶，這次燦坤重返大陸市場，不論是對旅行社業務、通路布建與3C產品的發展，都顯得格外謹慎。
「最大的敵人往往是自己，要避免錯誤決策，」閻俊傑說，「開多少店、數字，不會是一種優勢，商業模式才是優勢，這包含了供應關係、競爭關係、在地的關係，都要先釐清，形成策略再作布局。」
閻俊傑務實地說，「先站穩廈門，不躁進，現在則布局上海，接著要把經營能力提升上來，人員要到位。」例如，現在以燦星業務開展仍有限情況，展店的效益並不顯著，要打入當地社會搶占國內旅遊市場更非一朝一夕，再加上金融海嘯後，燦坤集團對財務更形謹慎，深信健康的財務才是穩固發展的基礎。
閻俊傑說，「我們不過度依賴銀行，尤其是短期資金都不會過度依賴銀行。」他說，燦坤早年負債比曾經高達九八％，財報一有問題，銀行就馬上抽資金，燦坤曾深受其苦；而這波金融海嘯更顯現，很多倒閉事件不是本業出問題，而是銀行出問題，現在燦坤集團所有公司，不論在兩岸，負債比都已全數降至五○％以下，並且還要持續努力往下降。
重返大陸市場，閻俊傑不再被數字所迷惑，閻俊傑說，「市場大也意味要大投入，可能會吸掉你的能量，可能會大失血！」他用大海來形容大市場，投石入海完全看不到效果，資源卻是那麼有限，「大海有那麼多魚，到最後還是要用漁網在某一個地區抓魚！」
3C產品，旅行社當通路
在此前提下，閻俊傑說，廈門是個好的出發點，目前不論是廈門燦星或是上海燦星，都要先立基台商企業用戶，企業再擴及員工及眷屬，漸漸打開口碑，從B2B（Business to Business，電子商務中供應商對企業的交易）再做到B2B2C（Business to Business to Consumer，供應商對企業對消費者之間的交易），訓練人員、打開市場知名度、爭取「赴台遊」業務等，時機成熟才會進一步展店。
燦坤3C小家電隨著燦星旅行社通路布建，重新打開中國內需市場，吳燦坤有機會重圓早年的3C王國夢。如今國美等大陸3C通路在經過激烈競爭、兼併之後，市場趨於飽和、過剩。閻俊傑說，早年在大陸做賣場很容易，只要租好場地，掛上國美或蘇寧品牌，通路商幫你裝潢、派人來賣，但是當店面不斷擴張，每家店分配的資源愈來愈少，最後撐不下去。例如，國美在併購其他競爭者之後發現，一個區域內並不需要這麼多的店面，現在也紛紛關閉部分績效不彰的門市。
複製台灣，整軍反攻大陸
閻俊傑回憶，幾年前燦坤退出大陸3C市場時，他已預言，大陸3C通路業者就會像，「侏羅紀公園裡的恐龍，不是它行動不夠快，也不是爪子不利，卻因為食物不夠而餓死，反而只有需要一點點食物就能活的蜥蜴會存活下來。」
因此，閻俊傑說，未來燦坤3C家電在大陸通路布局，將走電子商務路線，即以網購為主，價格將比實體店面便宜一○％，燦坤3C將打價格戰，旅行社只是代陳列與銷售，有些小家電也是旅行中會使用到的，算是旅行社的加值服務。業界人士觀察，燦坤已在台灣推出複合式賣場，結合了網購、3C、旅遊及戶外休閒產品的新形態賣場，可能會在大陸複製。
以海西為起點，燦坤集團靠小旅行社反攻大陸，能否再創「燦坤傳奇」，重寫歷史，外界都很關注。
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