本期文章

上前線擁抱客戶

李察.哈林頓 Richard J. Harrington 安東尼.田 Anthony K. Tja    

十年前,湯普森公司就像大多數「企業對企業」(B2B)的公司一樣,比較了解那些代表自家公司購買湯普森報紙、期刊與教科書的人,而對日常工作中實際使用他們產品的人很不了解。當時,湯普森面臨網際網路對市場造成的衝擊,體認到必須彌補這個極重要的知識缺口,於是開始有系統地觀察終端使用者,因而找出新的前端客戶策略,此一策略後來成為湯普森轉型的基石。

本文中,湯普森的執行長李察.哈林頓和策略顧問安東尼.田,敘述湯普森起初是如何把以使用者為中心的心態,灌輸到旗下的湯普森金融公司,然後擴及整個集團。第一步是重新定義湯普森金融公司的市場,不是按企業的採購者種類來畫分,而是把終端使用者分成八個區塊。這樣一來就可清楚看出湯普森金融公司真實、潛在的市場在哪裡,以及相關的商機何在。接下來,湯普森金融做了一些調查,並對使用者進行一系列「日常的一天」觀察,以了解終端使用者的工作流程。湯普森金融畫出使用者全部的工作流程,開始探討使用者在使用某產品的前後三分鐘都在做些什麼事,以明瞭公司可在什麼地方添加產品價值。最後,透過集群與聯合分析,湯普森判定每個區塊中使用者的「痛苦點」和對產品的偏好有何不同。有了這項資訊,湯普森得以在一個區塊中找出三類客戶,然後開發三類不同的產品。

湯普森自從開始執行這項策略以來,已有脫胎換骨的轉變。目前的營收大多來自數位產品,而非印刷產品,而且營業利潤是七年前的兩倍,自由現金流量則超過七年前的四倍。在瞬息多變的資訊市場,湯普森的營收穩定,且有獲利,非常難得。


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