本期文章

內行局外人

約瑟夫.鮑爾 Joseph L. Bower    

哈佛商學院的鮑爾教授分析1,800個接班 案例後發現,公司內部擢升的執行長,比空降 的表現好得多。其他採用不同資料的研究員, 也得到類似的結論,詹姆斯.柯林斯在《從A 到A+》一書中,就提到同樣的結果。不過鮑 爾也發現,很多公司沒有接班計畫,一旦公司 需要新執行長,就向外求才。 不管是內升還是空降的執行長,上任之初 都各有優、缺點。內升的執行長瞭解公司、認 識員工,但往往看不出公司需要大刀闊斧的革 新;空降執行長知道公司需要另闢蹊徑,卻因 為對公司或產業不夠瞭解,無力進行必要的變 革。因此,企業要找個辦法,培植鮑爾所謂的 「內行局外人」(inside-outsider),也就是具有 局外人眼光的內部人選。 通常,這類高階主管大部分的時間,都在 遠離主流及公司總部以外的地方,處理新商機 與新威脅。例如,寶僑公司的賴夫利當上執行 長前,有好幾年是在寶僑的中國區美容用品部 門任職,而不是在清潔劑事業部這個核心產品 的部門工作。而IBM的山姆.帕米沙諾,則是 在「藍色巨人」基本上還採取封閉系統、硬體 導向的時代,就大力鼓吹要著重軟體與開放系 統。有待培養的「內行局外人」,應該在三十 歲之前,就進入執行長的訓練流程,並獲得管 理整個事業部的機會,承擔重責大任,才能成 為優秀的局內人。但他們也需要良師的指導, 才能保持局外人的眼光,學會如何把新點子化 為很棒的生意。而且,公司要保護他們,以免 守舊派想要教訓或指導他們。


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