本期文章

知識領導戰 The Competitive Imperative of Learning

   

艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson





大多數高階主管都認為,讓顧客滿意、企業獲利的不二法門,就是堅持不懈的嚴格執行,也就是高效率、及時且一貫地製造產品或提供服務。但哈佛商學院教授艾蒙森主張,在知識經濟時代,這樣的看法是一種迷思。



她指出,多年來,通用汽車採取集中式控管和高效率執行的做法,執著沿用至今,但營運持續走下坡,並在2007年創下高達387億美元的虧損紀錄。這種「執行即效率」的模式,會導致員工極度不願提供新點子,或說出問題和關切之事。組織如果只重視要員工在第一次就把事情做對,就無法去冒必要的風險以求精進改善。



相形之下,凡是重視艾蒙森所稱的「執行即學習」的公司,不會太注重流程應該如何執行,而是較注重流程應該如何改良進步。例如,奇異公司從1980年代以來就持續設法在各個領域日新又新,從風力發電到醫療診斷儀器不一而足,2007年的獲利高達225億美元。



企業若鼓勵「執行即學習」,會讓員工有心理安全感,不會因為要求別人協助或犯錯而受罰。





這些公司也在日常工作中採行四個不同做法:





他們運用可取得的最佳知識(也知道最佳知識會不斷變動),來設計明確的流程指導原則。



他們會適時讓員工得到所需資訊,以利員工協同合作。



他們會定期蒐集有關流程的資料,以了解工作是如何完成的。



最後,他們研究這些資料,努力找出各種改善執行之道。



這四項實務做法合併實施,構成了學習型組織基本架構的基石,把持續學習變成日常工作的一環。


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