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開成興業董事長高大任、總經理高文茂
1994年，開成首次跨入「特許經銷權」領域，成為世界盃足球賽紀念商品的特許生產商；2010年上海世博，更跨足零售，標下園區內紀念品旗艦店經營權。開成以不盲目追單的經營理念，在成功率不到5%的特許經銷市場中，一路過關斬將，成為全球名列前茅的紀念章製造商。
開成興業，是全球名列前茅的紀念章製造商；奧運、世足賽、F1賽車、上海世博會等，世界各大體育賽事和展覽活動的官方授權紀念章，都出自它之手。
乍看之下，國際級活動商品特許經銷，是個肥美的市場：全球關注度帶來的千萬消費者、紀念意義高過實用價值，使產品品質可被妥協；高額權利金形成高進入障礙，為廠商帶來豐厚的毛利，玩家蒐集交換市場的價差，更高達數十、甚至上百倍。但是，如果你以為這是個穩賺不賠的生意，那就大錯特錯。
「上海世博會230多家特許生產商，真正賺錢的，兩隻手可以數得出來！庫存上千萬，更是非常平常的事！」開成興業總經理高文茂，揭露了這個驚人的數據。
原來，5個看似能賺取暴利的甜蜜點，正是5個邪惡的決策加速器──它會使經營直者陷入樂觀的幻想，不自覺地追加、追加、再追加；待大夢初醒，賺到的，只有滿倉庫賣不出去的庫存。
但是，開成沒有落入這個陷阱。1994年，它首次跨入「特許經銷權」領域，成為世界盃足球賽紀念商品特許生產商，之後便無役不與，連續獲得全球重要活動賽事品牌的官方授權。去年上海世博，開成更跨足零售，標下園區內紀念品旗艦店經營權。
為什麼，別人成功率不到5%，開成卻能一路過關斬將？
因為它「節制」的經營理念：寧可賣到缺貨，也不願盲目追單；一枚人民幣40元的紀念章，即使蒐集交換市場價格飆漲10倍，也堅持維持原價，不願哄抬價格。
生意，講求的是「掌握商機」，開成的做法看似不合理，但其實自成邏輯：它用「速度」創造「多樣」，趨避「大量囤積」的風險，同時創造話題；而話題產品的背後，靠的是創意執行力：由高達員工人數十五分之一的在地設計團隊，蒐集地方文化象徵做成紀念章，美國鹽湖城冬奧推出的「果凍」紀念章，登上美國《時代》（Time）雜誌；北京奧運推出的糖葫蘆紀念章，3天就賣到斷貨。
有人以為，節慶活動行銷，賺的是打帶跑的「機會財」：但累積多年經驗的開成，賺的卻是扎扎實實的管理財。
組織轉型：美國投標、設計，台灣生產、品管
Q：開成在生產製造業許多年，為什麼決定要轉型？
A：（高大任，以下簡稱為「任」）1990年代遇到台幣升值、利潤下降的出口瓶頸，開始想拿國外活動賽事的獨家版權，取得自主權，自己設計、自己銷售。
1994年，我第一次聽說有「世界盃足球賽」（FIFAWorld Cup）這個活動，於是到處去打聽，這是我們拿到的第一個獨家版權。雖然比賽是1994年，但1992年就要開始籌備；1994年世足賽活動進行時，1996年亞特蘭大奧運的授權計畫又開始了，兩個活動幾乎完全重疊。
以開成當時的經濟能力，拿世足賽還可以，拿奧運就有點勉強了；但是如果當時不轉型，就沒有機會；所以我們硬是跳下去，把奧運也接下來。1996年轉型成功之後，公司就開始往上衝；此後每一屆的奧運及冬奧，我們都接下來了！
在業界提到開成，人家都會講，「啊你們跑得真快！」說得好聽是「洞燭機先」，說不好聽是「不轉就沒工作了！」那時候唯一的目標就是轉型、轉型、轉型，沒有別的！市場不會等你，現在不走，沒有機會了！
A：（高文茂，以下簡稱為「茂」）公司成立到現在30多年，一直都是從事代工、出口。直到現在，我們還是同時經營代工與特許經銷權業務，比例大約各是一半。
對我們來講，為全球300多個客戶代工的服務，還是很重要、穩定的生意，畢竟基礎在這裡；但是，代工客戶來來去去，專案授權的主動權就很強，可以操作的空間和需要的知識也更多了。
做傳統產業，要走出新的路，是非常困難的事；但是我們很早就意識到，「代工」會愈走愈窄，不可能一輩子就這麼做下去，勢必要有一些變革和創新。1994年世足賽與1996年奧運那兩次的嘗試，替我們的產品找到了一個新平台；在這個平台上，我們不只能做生產，更可以提高產品的附加價值，把沒有實用價值的徽章，透過國際賽事和活動，成功地商品化。
2004年以前，這些生意都是透過美國分公司來做；但2008年北京奧運會以後，活動賽事的重點轉移到中國，我們自己也開始實際操作。以前是自己出去找專案，現在都是人家主動來授權。
Q：當時，組織已經做好轉型的準備了嗎？
A（任）：沒有。但是轉型之後，公司完全不一樣了！雖然只有8個人，但訂單多到工廠做不完，24小時加班還不夠，但每個工人都鬥志高昂，甚至在工廠外搭了帳棚幫忙一起做，最後才順利把12噸的紀念章空運出去！
當時，一個紀念章只賣15美元。除非品質比人家好，消費者才會買！所以，我們沒有第二條路，一定要從設計、生產、品質都要提升。除了要全心投入，就是就要把產品設計組織起來。因為主要市場在美國，台灣短期間也找不到好的設計人才，所以由美國合作夥伴負責設計和業務，我們在後方把關生產品質與交貨準時。
Q：轉型過程中，遭遇最大的挑戰是什麼？
A（任）：錢！對中小企業來講，錢是最大的問題。1994年世足賽的授權費用是25萬美元，1996年奧運是150萬美元，現在更是動輒上百萬美元。對一個8個人的公司來講，那是很大的一筆數目。但是，我從沒跟朋友親戚借錢，就是湊啊、借啊，該抵押的通通抵押，甚至拿了授權合約去跟美國銀行借錢。這才發現，在美國借錢比在台灣容易！
Q：從什麼時候開始，開成才從一個中小企業，轉變成一個隊伍整齊的公司？
A：（任）大約是2002年，台灣工資上漲，我們前進中國。一開始還是做「三地貿易」（台灣接單、大陸生產、香港出口），但因為還是無法達到客戶的要求，後來乾脆直接到中國設營業總部，也開始做中國的內陸貿易。
那時候，就漸漸把設計、行銷的人才補齊了，為2008年北京奧運做準備。2008年奧運的產品，2004年就要開始賣了！我們了解奧運的運作模式，才會這麼早開跑。開成一直在經營奧運紀念徽章，當然不能在中國缺席。
2001年在莫斯科，中國申奧成功的那一刻，北京市長劉淇和中國奧會主席袁偉民從觀眾席上跳起來，他們身上的徽章，就是我送的！後來，我們去拜訪北京奧會市場開發部部長。他一看到我就說，「我認識你！」開成在這行業裡久了，大家都曉得我們是奧運家族的一份子，也是唯一來自台灣的廠商。
創意設計：體現「文化」，打破區域審美觀
Q：取得獨家授權之後，組織會開始啟動哪些事？
A（任）：第一步是評估獲利和風險。之後才會根據主辦方的計畫，來擬定銷售計畫。這幾年的經驗下來，我們已經能夠結合該次活動的授權模式、根據對當
地市場的判斷、加上可用的知識產權設計元素，發展出一套自己的評估方法。
這一套產品開發流程，提高了產品開發的效率，也已經融入設計師的工作習慣當中。流程的第一關，一定是腦力激盪；會議上，大家只管不停地丟想法，討論徽章的樣式和主題。討論完之後，立刻整理、分類、分派工作；下次開會時，直接就討論草稿、改進。
比如說，北京奧運是在2004年正式啟動市場開發計畫，銷售高峰是2008年；4年的準備時間很充裕，賽前、賽中各主推哪些產品，都有一定的規畫。但是，準備時間短的活動，就比較有挑戰。2009年3月，我們跟上海世博簽約成為特許生產商，距離5月1日特許商品正式上市，只有兩個月。但這兩個月間，我們做了9種不同的零售銷售預判，再從裡面找出覺得可以投入的平衡點，最後一共開發了200款商品。兩個月從設計、生產到上市供貨，這是我們測試出的極限！
Q：所以，這是一種樣多、量大的生產模式？
A（任）：「量大樣多」是我們最希望看到的（笑）。但實際上，有時候少量多樣，有時候多樣少量；該用哪一種模式，要根據準備期間、活動期間長短與消費族群來定位。
比如說，上海世博的活動期間有184天，也提早一年多開始市場開發，時間很長；加上民眾重複入園次數高達2.6次，如果沒有新商品刺激，消費者會疲乏，市場就會往下掉。這種狀況下，如果只推出少樣商品，就沒有競爭力了！所以我們會漸次地推動多樣產品上市。
但是，如果活動時間很短，去衝多樣，就會控制不了庫存、掌握不了生產效率。像只有3、4天的F1賽車，就必須精確地估計，多少量、多少款，一次就要備好量、推上去，因為根本沒有補單的機會！
※延伸閱讀：
‧高文茂：看到數字再做判斷，就不會犯錯(下)
【完整內容請見《經理人月刊》4月號】
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