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Q：一個生產製造起家的企業，如何培養對文化的敏感度？
A（任）：開始做特許經營權之後，設計這件事就變得很重要。做代工不用擔心設計，但是客戶可以給你設計圖，也可以給別人圖；自己設計就不用，掌握的不只是資源，也是一種核心能力。當你能做得愈多，受人制約的地方就愈少。
這就回到「紀念章」的本質──它沒有「實用價值」。正因為沒有實用價值，所以「內涵」特別重要，這是優勢，也是劣勢。要提高每一枚徽章的內涵和文化層次，我們和設計師腦力激盪時，大家的共識就是「這個東西有沒有『文化』？」把文化創意變成商品，最後市場化，就會成功。因為，體現了文化，才能夠打破不同區域的審美觀，讓消費者覺得「這很特殊！」
比如說，北京奧運時，我們把地方小吃如糖葫蘆等，做成一系列5個紀念章。糖葫蘆那一款，奧運開幕第3天就賣完了！有些人會想，「這跟奧運有什麼關係？」但這跟「文化」有關係！文化不一定是高層面的，文化更廣泛的意義，是「可以被大眾接受的」；在這個前提下，「飲食」當然也是一種文化！
北京奧運啟動後，我們開始在中國培養自己的設計師，這也是一個新的挑戰。我們的設計團隊除了總監是美籍華人，其餘的多是本土設計師。中國北京、上海設計團隊有20人，美國則有10人，設計人數占員工總數的十五分之一左右，對一個生產起家的中小企業來說，這是一個相當大的跨越！
A（任）：做專案時，專案經理要先蒐集當地的資料，包括民情風俗、生活、文化、習慣、旅遊代表地標等等，才有足夠的題材去設計。如果是時間較長、跨過各種節慶的活動，還要把其中的文化環節設計進去。比如說，如果是跨一、二月的活動，就要把元旦、農曆年、元宵節、情人節等的元素，步驟性地開發。
2002年鹽湖城冬奧，我們也做了一個跟當地飲食文化很有關係的徽章。因為當地有許多摩門教徒，他們晚餐吃後習慣和家人一起吃果凍；所以，我們就做了
一系列「果凍」紀念章，被《時代》雜誌報導，結果引發排隊搶購。外地人可能很難理解其中的趣味，但本地人看到了就會有共鳴；有共鳴，就會去買！
生產備貨：賣多少、做多少，看到數字再判斷
Q：你們的銷售系統有什麼獨到之處嗎？
A（任）：其實，我們的管理系統不是特別先進，也沒用到什麼高端的ERP（enterprise resource planning，企業資源規畫系統）我們跟庫房的聯繫，以及他們反饋給我們的數字，都是最簡單、最基本的，是任何企業都可以拿出來的。但是，上海世博會230多家特許生產商，真正賺錢的，兩隻手可以數得出來！庫存上千萬，更是非常平常的事！為什麼大家會忘了basics，而去想像很magic的東西？
「銷售」沒什麼訣竅，「賣多少、做多少」是多麼簡單的一個道理啊！但為什麼還是會有很多庫存呢？很簡單，是「期望」害了他們。備貨的時候，他們記忘了「事實」，只看到了「未來」，而且是「自己想像的未來」：「哇，世博有7000萬人次、184天！」他們有個夢，有個自己想像、判斷的規模、利潤和目標；但其實不是這樣的，要看到數字之後，才能去做判斷。
如果預期要做兩億元，但是賽事開始前只做了500萬元，那怎麼可能呢？準備了兩億元的貨，有什麼用呢？（銷售量）不可能一個月之內擴大40倍的！我們準備的貨量，就是「鋪到店裡頭，還有一點庫存」；但這一點庫存，並不夠再鋪一次貨。因為，賣完了，就賺到了；沒有賣完，堆在庫房裡也沒有用！
我們有自己的零售商店，每個產品銷售多少件、還有多少件，每一天的數字都非常清楚。看到世博開幕第一個月前兩周的數據後，就可以預估接下來184天的數量。這個時候再來生產，不是一樣嗎？好好地讀數字，用合理的方式推估市場，就不會犯錯。
（任）開賽前賣多少，開賽後大概能賣多少，歷屆都是差不多的。所以奧運賽前半年，我們就已經決定能賣多少、訂多少貨。
Q：你們怎麼不會想「多做一點就能多賣一點」？
A（任）：不可能的！限量5000個的徽章，有人一買50個，一出門立刻每個轉賣100塊，有沒有人買？有！但是，賣到缺貨讓別人來追，或是賣到剩貨堆在倉
庫，你要哪一種？我寧可賣到缺貨，不要賣到剩貨！
Q：但即使價錢上漲，你們也沒賺到啊？
A（任）：從生產商的角度來講，我們的責任就是把商品做好。銷售價格炒作得愈高，消費者就會更加關注，對銷售就愈有幫助。所以，只要市場被培養起來，我們就只要開發好商品就行了，因為一開發，就可以賣完！
很多人問我，「為什麼只做5000個？做1萬、2萬個，不是很好嗎？」但是，做這麼多，也能被這樣搶購嗎？或許行，或許不行，我不知道。但我們就是只做這個量，寧可讓大家來搶。
也有人問，「為什麼才賣30塊人民幣？為什麼不賣50塊、80塊呢？」我覺得，商品有一定的價值，在某個價錢之內，消費者能夠接受；超過了，接受的人可能就沒那麼多。有很好的創意，不停地推出新產品給消費者，這樣就很平衡了。
Q：產品單價低，如何衝高營業額？
A（任）：限量的商品是少數，不限量的是大多數，比例大約是3：7或2：8。不限量的可以賣到20多塊人民幣，限量的則可以賣到30塊、甚至40塊。我們就
用這種方式做市場區隔，這樣就同時有衝量的基本款商品和限量款拉單價的產品。
除了紀念章，我們還有其他很多紀念品，像手機吊飾、配件等，這就沒有限量的概念了，這也可以幫助衝高業績。所以，限量的產品的目的比較像是「行銷」，而不是「銷售」。
Q：做活動授權商品這些年來，你學到最重要的經驗是什麼？
A（任）：第一，誠信；第二，務實；第三，才是設計、生產等品質。最重要的是，開始就要做收尾的打算，活動規模、銷售數量，都要事前預估，否則最後收不了
尾的時候，賺到的就只有存貨！
我們有工廠，從設計、生產、批發，整條供應鏈都是自己的。自己生產的目的，是控制品質，研發平版印刷等生產技術；全部外包的話，技術就變成別人的了！
但是，我們的工廠只有400個人，有些商品還是要外包製造，但奧運、世博的主要商品，一定是自己做。一是安全、保密，再來就是品質控制，而且有生產彈性，要多快就可以多快！
Q：成功轉型後，接下來的挑戰是什麼？
A（任）：上海世博，我們從設計、生產，一直延伸到通路、銷售，首度嘗試做零售，創造了公司有史以來最大的高峰。我們標下了世博特許紀念商品旗艦店，包含3個店面和一個旗艦店，一共1500坪。4家競標企業中，我們是唯一的台商，6個月業績2.8億人民幣，單日最高營業額238萬人民幣，跌破所有人眼鏡！
但是，我們的挑戰愈來愈高。因為每一個比賽的環境不同、國家不同，做法也不同，設計只有愈走愈好，版權費愈來愈高，壓力就愈來愈大，所以要賣得更好，要創造市場，創造更高的獲利。這是一個非常大的挑戰！
高大任、高文茂的管理講義
DOs
❶ 沒有實用價值的商品要贏得消費者的喜愛，要靠品質。
❷ 延伸核心能力。你能做得愈多，受人控制之處就愈少。
DON'Ts
❶ 寧可賣到缺貨，不要賣到剩貨。
❷ 不要一味只想提高產品價格，要靠創意吸引消費者購買。
※延伸閱讀：
‧高文茂：看到數字再做判斷，就不會犯錯(上)
【完整內容請見《經理人月刊》4月號】
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