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今年三月底，巨大、美利達台灣兩大自行車巨頭公布去年財報，集團總營收紛紛創下歷史新高，分別為473億8千萬元和201億5千500萬元，市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成績。
實際上，這份財報還有一個意義隱藏其中，便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。
為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢？眼尖的人不難發現，關鍵就在「營業外收入」。美利達從2004年開始，營業外淨收入維持在營收的3％到6.5％，但巨大的占比是負0.39％到0.85％，以致最後計算合併總損益時，美利達得以後來居上。
是什麼「營業外收入」，讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大？
答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看，這個數字占美利達合併營收的4.3％，占淨利的47.9％。
「我們與通路是生命共同體，不是主從關係，大家都一樣，」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」，背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外市場的「放手」策略。
所謂「放手」策略，有別於巨大在主要海外市場成立100％子公司打自有品牌的做法，美利達選擇以策略投資人角色，入股三成到四成，與當地合作十年以上的經銷商成立合資公司，或直接投資品牌，對方握有公司經營權，負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。
其實，美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略，是用四億五千萬元換來的一場教訓。
2000年科技泡沫、美國景氣下滑，影響自行車品牌廠也週轉不靈。
當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶，一張單可吃下美利達三成到四成的量，竟然在2001年宣告破產，虧付美利達1千300萬美元（約合新台幣4億5千萬元）的應收帳款，讓當年美利達的營收至少比前一年少15％，股價也跌到歷史新低5.85元。
受過切膚之痛，美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選：一是花一億五千萬美元買下Schwinn，二是花3千萬美元入主同樣遭逢財務危機的斯貝特。最後美利達選擇後者，理由很簡單：如果買下Schwinn失敗，美利達會跟著垮；但是入主斯貝特失敗，公司還賠得起。
美利達改變經營美國市場策略後，同時配合2001年成立合資公司策略經營歐洲市場，從2003年開始出現成效，營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高到1.93％。業績重心也部分轉移到歐洲，近年再納入中國，目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為35％、40％和25％，未來將逐漸提高中國的占比，讓美、歐、中的營收占比各為三分之一。
莎士比亞曾經寫道：「逆境也有它的好處，就像醜陋而有毒的蟾蜍，它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言，這顆寶石就是品牌。
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