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一家年營收只有近新台幣35億元的連接器小廠，不但能跟營收接近三兆元的鴻海，瓜分電腦用的網路連接器市場，從2009年到2011年，他們稅後淨利還增加了3.2倍！
這家公司叫湧德電子，2005年設立時，資本額只有一億四千萬元，全公司約20人，創立時，占公司營收九成的產品，就是電腦用的網路連接器，等於一開門就跟鴻海打對台。
湧德總經理陳旻徹估計，2011年全球每年約一億四千萬片的主機板市場，約四成五都裝有湧德的網路連接器，湧德加上鴻海，占全球電腦用網路連接器市占九成。更特別的是，鴻海去年對湧德發動專利戰，卻被中國智財局複審委員會判定鴻海專利無效，鴻海仍持續上訴，但目前鴻海律師大軍，也無法用專利戰把湧德趕出市場。
網路連接器，就是電腦後面連接網路線的小小插孔，這是電子業中的「傳統產業」，製造極為簡單，即使一個人製造，也只要六十秒就能完成，攤開材料表，零件只有三十樣左右。按照傳統邏輯，擁有規模優勢的鴻海，成本控制占盡上風。
湧德的策略，就是做鴻海踩不死的螞蟻。
湧德找鴻海顧不到的市場。一位電腦廠經理觀察，鴻海用大規模生產線，生產單一、量大的產品壓低成本，湧德就走客製化設計、少量多樣的市場，鴻海擅長經營國際OEM（代工製造）大客戶，湧德就經營防鴻陣營客戶，讓自己成為最重要的第二供應商。
有技術、有市場，卻不代表有利潤。2007年時，湧德的淨利率只有三％。
2009年，湧德因此遇上經營瓶頸，金融海嘯後，「訂單不是沒有，就是突然暴增，」陳旻徹回憶。沒訂單的時候，作業員沒錢賺，紛紛離職，淨利開始衰退。
等到急單來的時候，捧著錢也找不到人，陳伯榕回憶，有一段時間，「會議室裡隨時有三個客戶在催產能，」經營規模不如對手，湧德在競爭上陷入挑戰。
湧德下決心，放棄傳統的流水線生產模式，改用日本豐田式的U型線生產，這種生產方式的特色是，工人幾人一組，自主控制生產的流程和效率，這種方式一天可以換線七到八次，傳統流水式生產線一天只能變換一次產品，理論上，U型線生產更適合湧德少量多樣的經營模式。
但是，這種生產方式非常依賴員工的素質，過去電子業很少有人在中國用這種方式生產。要採用U型線的決定，在公司引起極大反彈，湧德的主管一度強烈反對總經理的決定，試驗的前半年，新方法效率也不如傳統流水線。
湧德把中國基層員工一批一批送到日本豐田研究所進修，「看到日本的廠房，他們回來就會自己要求生產環境，」陳伯榕說，甚至連企業文化都開始改變，推動U型線之後，湧德甚至要求作業員每一季都要上台報告，鼓勵作業員提改善生產流程的想法。
過去幾年，大陸工資迅速成長，規模越大的對手，成本上漲越多，湧德卻因為增加彈性生產能力，獲利逆勢大幅提升，現在，湧德還利用彈性製造能力積極進攻電視等利基市場，電腦占湧德的營收比率，已從八成降到三成。湧德的例子證明，即使規模不如人，仍有機會從大象對手嘴裡搶下市場，經營出小而美的公司。
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