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時間回到2007年，場景，某台商電子大廠中國總部會議室。 「我希望請惠普（HP）CEO來中國會面，同時參觀工廠！」採購會議進行到一半，這位電子業大老闆突然開門走進來，說出他的想法。
現場一片沈默，十幾位高階主管面面相覷，不知該如何告訴這位大老闆，原本的共識其實是「他要跟其他供應商一樣，去美國參加惠普CEO的見面會」。
「要CEO專程來中國……雙方如果能先有『共識』，寫下明確的合作計畫和交易金額，我更有把握說服總部！」角落裡冒出一個宏亮而沉穩的聲音。說話的，是惠普資深副總陳志惟。面對年紀將近是自己兩倍大的供應商，這位三十出頭的年輕業務，堅定表達了公司立場，也順勢推前了合作進度。 大老闆聽完後，下令：「好，就這個金額，你們去擬計畫！」
事前準備：沙盤推演，凝聚團隊共識
這，就是典型的談判場合：突然現身的談判者、不合理的要求、臨時提前的決策時點……各種意外狀況，隨時可能發生。為了減少「漏接」，陳志惟將談判分成3個段落：事前準備、事中執行與事後延續。
事前準備的目的，是為了預防意外狀況。
第一次談判前，陳志惟會找來相關人員，分配每個人的談判角色、模擬對方的角色扮演，同時設定本次與日後每次談判的目標，在團隊中形成共識。 比如說，預計見面4次能夠敲定案子，身為業務主管的陳志惟就會等到第三次才能現身，以免「上駟對下駟」，提早用光王牌。
事中執行：幫自己找成就感，也幫對方解決問題
但世事難料，即使事前準備再充足，意外還是可能發生。因此事中執行的重點，便是應變。
陳志惟曾有一個驚險的經驗。有次，業務帶他去和客戶的採購協理見面，但對方什麼都不要，一心只想殺價。就在僵持不下的當口，業務偷偷跟他咬耳根：「其實，她就是『老闆娘』！」
「怎麼不早說！」陳志惟沒時間怪業務準備不周，他立刻判斷，比起專業經理人，經營者應該更想透過與國際大廠的關係，降低整體成本。他話鋒一轉，開始聊起外派中國期間，自己把本土供應商帶進惠普供應鏈的經驗，同時暗示對方，「我無法幫你節流，但可以為你開源；我沒有最便宜的價格，但有最獨特的價值！」結果，順利守住了價格，保住了訂單。
這個經驗告訴陳志惟：多數採購人員並不清楚自己要什麼。如果公司要他砍下10％預算，他就把這當唯一目標，殊不知，有的廠商只能降5%，有的卻能降20％！「談判，是幫自己找成就感，也幫對方解決問題，」所以他認為，只要能幫採購找出真正需求，就能抵擋殺價攻勢。
比如說，採購常說的話術便是「少兩塊，我就下單！」而業務通常會用「只要別殺價，我就多送你一個服務！」來轉圜；這時採購一定會反駁，「我又不需要這個！」但高明的業務就會趁勢亮出王牌，「我問過你們的IT部門了，他們正需要這個服務，只是沒預算！」
「寧可加、不要減！」陳志惟叮嚀，「下次要比這次條件更好」是人的天性，否則這一次的談判結果，就會變成下一次談判的障礙。如果這次減兩塊，下次就會從「減三塊」開始談；相反地，如果是加服務，不但能擴大服務範圍，也不會形成下次談判的比較基準。
事後延續：只要保持關係，就有機會繼續談
最後、也最常被忽略的一個步驟，便是延續雙方關係。「談判只有溝通，沒有輸贏，」談判過程中，雙方難免會為了維護利益而劍拔弩張；所以事後可以透過年節送禮、問候製造見面機會，探詢對方對上次談判的態度，決定接下來的行動。
這個時候，談判並沒有結束，而是又回到「事前準備」的步驟，開始下一回合的談判。
「每一次談判，都在為下一次鋪路！」陳志惟相信，談判是一個循環，而非單一事件。只要與對手維持好關係，就能在循環中一步步朝目標推進。
陳志惟的談判心法
1.事前準備，沙盤推演，主帥絕不輕易出面。
2.事中執行，隨機應變，展現價值。
3.事後延續，維持關係，為下一次談判做準備。
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