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被譽為與日本「經營之聖」稻盛和夫齊名，以製造電設資材起家的未來工業，創辦人山田昭男靠著「放手不管」的哲學，創造平均每年獲利16.5億日圓（約合新台幣5億元）的績效，獲利是同業的兩倍。山田昭男在《主管「不管」，員工才會變聰明》書中強調，這套「不管」的交辦祕訣就在於，不限制部屬的做事方式與思考，並放心將權限與責任交給部屬，但主管要與現場員工保持聯繫、隨時溝通，有效提升工作績效。
山田的做法，與連枝微末節都要管、不肯給予部屬自我思考和獨立做事機會的主管，形成強烈對比。後者事必躬親的做法，常導致部屬對工作失去主動和積極的精神，只等主管命令辦事，創造力無法得到有效的引導和發揮，造成績效低落。 而無法放手交辦的主管，也讓企業人才，尤其是優秀人才大量流失。《這是你的船》作者麥可．艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）引述蓋洛普（Gallup）調查指出，65%的離職員工其實並不想離開公司，而是想離開自己的上司，原因是部屬的意見和想法，常未受到主管的尊重，缺乏參與感。
艾伯拉蕭夫以自身經驗為例，說明缺乏交辦技巧的主管，為組織所造成的傷害。當時身為副艦長的他要求士兵在隔天早上8點前完成打掃工作，未料卻造成其中一位士兵因徹夜打掃疲倦，站崗時竟睡著危害全體官兵安危，追根究柢，原因就在於副艦長交辦工作時，未考慮部屬的工作負荷量所造成。
既然放手交辦如此重要，為何多數主管做不到呢？《交辦的技術》作者小倉廣指出，常見的主管帶人風格可分成兩種：第一種是擔心部屬有一天會超越、壓過自己，因此想方設法阻止部屬成長，造成部屬挫折、組織績效低落；另一種則是完全放任，造成部屬怠惰、組織績效不彰。不論是過度壓抑與放任，都將造成組織、部屬與主管的傷害，形成三輸局面。
主管拉大格局，部屬才能迅速成長
小倉強調，主管應拉高格局思考，他指出，部屬的工作是「賺取今天的工作報酬」，但主管的職責卻是「創造與今天不同的未來」。從公司的角度來看，無法交辦工作的主管，就是剝奪部屬工作的主管，由於得先處理眼前忙碌的雜務，完全無暇顧及自己的份內工作，等於就是「放棄創造企業不同的未來」，最終成為一位忙碌但失職的主管。
面對主管的困境，聯強國際集團總裁杜書伍在《將將》書中建議，主管要管大事、小事，不要管中事。
管大事，就是抓緊部門方向與目標，清楚傳達給部屬，然後訂策略、規畫組織與人員分工，執行過程中，主管必須從部屬的言行、舉止，觀察是否有偏離方向；管小事，就是觀察部屬做事方法是否有抓到關鍵，對於未上手的部屬，主管要用提問方式確認部屬了解關鍵，已上手的部屬，主管則要進一步傳授提升的竅門。
至於中事，則是行業內的常識，是人人都會做的事，主管只要教會部屬中事，部門就能維持基本運作，但杜書伍提醒，有些主管為了確保任務的執行，而一頭鑽進中事管理上，習慣一一檢核部屬所做的事情，反而麻痺到對真正的問題視而不見。
小倉建議所有主管，培養優秀部屬的方法，就是將工作交給他們，讓他們在摸索犯錯中淬鍊能力。而主管只要定期追蹤進度，以開放式問題引導部屬正確方向，不要隨意干涉，提供適當的支援與資源，就能帶領團隊向前。 釐清主管應盡的職責後，交辦工作究竟該從何處著手？小倉指出，「主管必須慎選交辦工作的對象、時機和方式。」依據主管交辦工作的過程，可分成3階段7要訣：
3階段7要訣，做個能交辦的主管
交辦前：1.無法交辦的障礙往往是主管自己，因此首先要克服對部屬沒信心，就不敢交辦工作的迷思；2.接著慎選交辦的工作與人選，依部屬能力成熟度、適合承擔的責任，做出最佳安排。利眾公關董事長嚴曉翠強調，「主管要慎始，在交辦工作給部屬前，應將所有因素都考慮清楚。」
交辦中：3.主管要說清楚交辦工作的目標與內容，讓部屬自願去體會工作的辛苦與價值；4.既然將工作交給部屬，就必須要求部屬達成目標；5.主管要學會忍耐，不隨便出手干預部屬正在進行中的工作。小倉指出，主管出手干預的那一瞬間，部屬就失去了自主性，開始放棄思考與責任。因此，主管忍著不出手，是交辦過程中最重要的一點。
交辦後：6.交辦工作後，必須定期與部屬面談，溝通工作現況；7.為了不讓部屬赤手空拳地瞎忙，主管必須提供部屬「無論是誰都能獲得70分的武器」並整頓好周遭環境。小倉強調，主管應該提供規格化的武器，讓平凡的部屬也能展現非凡的成果。 《上司的條件》作者齋藤隆浩指出，管理者與被管理者的差別在於，管理者能掌握部屬的榮譽心與成就感，交辦工作時，給與適才適所的任務，激發部屬潛力，創造組織最大優勢。能做到這一點，才是成功交辦的主管。
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