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從2008年金融海嘯以來，每一年，大家都希望會是反轉的一年，然而景氣始終低谷動盪，〈實體零售通路業連5年衰退〉〈台薪資向下沉淪倒退16年〉〈台青失業率14%亞洲4小龍最高〉……各種讓人樂觀不起來的消息，一再占據新聞標題。企業面對的是一群更不願花錢、也更錙銖必較的消費者，各種下滑的零售指數、個位數的經濟成長率，都顯示當前的局勢將再持續一段時間。
儘管如此，2013年依然發生許多令人振奮的人事物： 當黃色小鴨在高雄港露臉，390萬人蜂擁而至，鄰近旅館和周邊商品幾乎銷售一空；從曼尼旋風、世界棒球經典賽到亞洲職棒大賽，低迷已久的中華職棒突然人氣滿場，創下成立24年來最快達成百萬人次進場的一年；YouBike成為台北街頭最火熱的交通工具，單月租借量1年內從低於5000次暴增到37.5萬次，熱門時段一輛難求；杏一醫療站上全台最大醫療用品連鎖通路；南山人壽南區達成業界7倍154%成長率；群創光電終結連續10季虧損；金門酒廠創下成立以來營收新高……
在這些企業或組織身上，消費緊縮與不景氣似乎並不存在。他們是怎麼做到的？
企業存在的目的：為顧客創造價值
「關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：『創造顧客』。」管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《彼得‧杜拉克的管理聖經》中強調，企業究竟是什麼，這件事是由顧客來決定的，唯有當商品或服務能夠滿足顧客的需求，讓顧客願意掏錢時，才能把經濟資源轉變為財富、把物品轉變為商品。
所以，企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事情；真正有著決定性影響的，是顧客認為他購買的是什麼？他心目中的「價值」何在？套用流行的說法，唯有消費者覺得產品或服務的「C/P值」（capability/price，性能與價格的比值）夠高，真的是「物有所值」甚至「物超所值」，購買行為才會發生。
而要持續為顧客創造價值，企業就必須提供更多更好的產品和服務，途徑無他，就是創新。杜拉克說，創新可以是設計、產品、行銷、價格上的創新，也可以是生產製程、顧客服務、企業組織或管理方式上的創新，甚至是為舊商品找到新用途，都是一種創新。
創造價值的原點：創新
2005年以《藍海策略》揚名全球的英士（INSEAD）國際商學院教授金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮‧莫伯尼（Renee Mauborgne），在書中對企業如何進行價值創新，提出了4個明確的思考方向：
1.哪些產業內習以為常的因素應予消除？
許多產業內存在已久的因素往往被視為理所當然，但實際上顧客在意的價值已經改變，導致它們的價值日漸流失，甚至反過來減損現有價值。
2.哪些因素應該降低到遠低於產業標準？
強迫自己正視產品與服務是否設計過度，只為了超越並擊敗競爭對手。企業如果提供了過多功能，顧客可能根本用不到，反而還造成成本增加。
3.哪些因素應提升到遠超過產業標準？
找出產業中是否有哪些盲點，是顧客必須忍受不便去將就的，企業必須想辦法解決。
4.哪些未提供的因素應該被創造出來？
透過這個問題協助企業開發出顧客價值的全新基礎，創造新的需求，並改變產業的定價策略。
兩人強調，前兩個問題協助企業體認該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響，只顧著為改善而改善；後兩個問題則是協助思考如何提升顧客價值與創造新需求。四者並行思考，就能按部就班去發掘創新可行議題：如何重建顧客價值並跨足其他產業？如何提供顧客全新體驗？如何保持成本結構低廉？
以此出發，經理人可以具體思考自家產品與服務的各種創新機會。英國普茲茅斯大學（University of Portsmouth）教授保羅‧特羅特（Paul Trott）在《創新管理與新產品開發》一書中，將創新分為8種類型：組織創新、行銷創新、管理創新、服務創新、商業模式創新、產品創新、程序創新、生產創新。
在今年100位MVP經理人身上，我們可以看到各種不同面向的創新實例，藉由刪減浪費、簡化既有作業、添加功能，或是創造別人所沒有的特點，創造出不同層次的創造價值可行模式，也看見企業在不景氣時代中，為自己創造獨特價值的新出路。
然而在今年徵選活動結束後，台灣發生龐大的食安風暴，民生用油的混油、摻假問題一一被揭發，帶給社會極大震撼。當初鍥而不捨持續追蹤大統油品混油問題的彰化縣衛生局，局長葉彥伯與食品衛生科團隊在每一次可以喊停的時候，依然選擇了繼續深究，他們是公務員，更是最當責與勇敢的經理人。《經理人月刊》因此特別追加頒與他們「年度特別獎」，表彰他們透過組織、流程與管理模式上的創新，為台灣「食的安全」所創造的卓越價值。
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