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從2012年起，「企業接班人」的議題成為投資人和媒體關注的焦點，其中台積電、宏碁集團、中華電信等台灣指標性企業執行長（CEO）的交班更是引人注意。曾有媒體調查發現，國內規模最大的30個集團（總市值超過13兆）的經營者或CEO，「超過6成接班狀態不明，僅兩成企業明確點名接班人」。
然而，台灣企業CEO的接班問題只是浮出水面的冰山一角，水面底下還潛藏著更多同樣嚴肅的各級主管接班問題，這是一個牽涉到台灣大多數企業能否永續經營的嚴峻考驗。
人資管理演變，從行政專家到策略夥伴
從演進史的角度來看，人力資源管理歷經了以下5個發展階段：
1.勞工生存管理時期：
從工業革命後至1900年，人事相關事宜主要由第一線主管負責。在當時，員工被視為商品買賣，主管濫用職權或虐待員工的情形普遍，包括擅自為自己喜愛的員工調薪或派與較輕鬆的工作；向應徵或新進人員索賄，做為任用的交換條件等。 由於這些直線主管不當的人事管理，造成可觀的成本損失，公司再也無法忍受，因此開始設置獨立的單位，解決人事相關問題。
2.勞工福利管理時期：
從1901年到二次大戰結束前，美國有不少公司開始建置勞工福利單位，改善勞工福利事項和部分勞動條件，例如提供保暖制服、自助餐、通風設備、照明設備或基礎識字教育等措施。不過，有不少人懷疑企業主這麼做的目的，不外乎是要讓員工更依賴公司，因此有人把這個階段稱為「家長式福利」時期。
3.勞工關係/人事管理時期：
二次大戰後，美國勞動法令對工會的成立縮綁，勞動者開始獲得團體協商和罷工權，工會組織大幅成長，在產業和企業內的員工形成兩大族群：工會和非工會會員。
企業為因應這兩族群，分別成立勞工關係（Labor Relations）部門，負責處理工會會員的人事問題，以及人事管理（Personnel Management）部門，專門處理非工會會員的人事問題。
經過多年的演化，這兩種部門分別成為精通勞動法令和勞動短缺管理的行政管理部門，功能包括工會協商談判、員工訴願處理、人員甄選任用、出缺勤管理、訓練與薪資給付等基礎行政作業，著重在盡可能降低人員運作管理的相關成本。 在這個時期，企業仍然未把員工的技能當作是主要的生產投入，甚至是競爭優勢來源。
4.人力資源管理時期：
1970年代開始，人事功能改稱為人力資源管理（Human Resource Management），改變的主因包括勞工自主意識抬頭，法律開始強制要求保障勞工權益，以及來自雇主本身的力量──希望透過主動提供員工更好的激勵措施和工作環境，直接與工會競爭，擺脫工會的糾纏，降低工會長期以來對企業經營所產生的威脅。
在這個時期，企業重視員工的主體性與價值，人事管理的舊思維逐漸被人力資源管理的新角色定位所取代，開始正視人力是企業營運所需的重要資源，漸漸把傳統人事管理的功能從「行政管理」層次，提升到「計畫管理」層次。到了1980年代，又提升到「策略管理」層次。
思維的轉變，使得人力資本開始被視為組織的策略性資源之一。 自此，人力資源部門逐漸被賦予「策略性事業夥伴」（Strategic Business Partner）的角色，希望藉由人力資源活動的規畫與落實，改善企業績效。目前全球企業在人員管理上，大多處在這個階段。
5.人才管理時期：
1997年，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）以「人才爭奪戰」（The War for Talent）做為其調查人才管理實務與概念報告的標題，從此，企業便將延攬、識別、發展與保留幹才（talented）的一系列管理措施，訂名為「人才管理」（Talent Management）──為了企業永續經營，針對關鍵人才（key talent）、高潛能人才與接班人（successor）的選、用、育、留的管理措施。
栽培關鍵人才，為未來做好準備
綜合來說，在外在環境少有變動的傳統人事管理下，企業追求短期財務目標的達成，人被視為重要生產要素之一，管理的重點在於建立程序與規章。 邁入外在環境偶有變動的人力資源管理階段後，企業逐漸重視長期性目標的達成，人被視為「資源」，人力的訓練發展成為重點，於是人資部門開始強調與企業其他功能的配合。
從人力資源管理發展到人才管理，最大的差異在於管理重點。
「人力資源管理」重視「公司全體人員的訓練發展」；「人才管理」重視「特定對象或關鍵人才的領導發展」。後者一方面是由於競爭激烈、資源有限，企業希望將多數資源投入在投資報酬率較高的特定人才的發展，另一方面則是針對特定人才的領導發展，著重在企業未來接班人的培養。相對於短期性、為現有工作做準備的訓練，發展長期性、為未來變革做準備的活動，才能讓企業在變動迅速的外在環境下，從容因應挑戰。
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