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「麥肯錫過去幾十年的成功，在業界贏得的不僅是極高的聲望，而且是神話般的光環。世界一流公司的董事會任由他們自由進出，世界頂尖商學院的精英在他們的門口大排長龍等著爭取職位。」
《經濟學人》（Economist）曾經如此描述麥肯錫（McKinsey & Company），這家全球前三大管理顧問公司。
成立於1926年的麥肯錫，是專業主義（professionalism）的代名詞，也是培養全球頂尖人才的育成器，更是許多舉世聞名的策略巨人的養成學校，舉凡前IBM董事長路‧葛斯納（Louis Gerstner）、《追求卓越》作者湯姆‧畢德士（Tom Peters）、臉書（Facebook）營運長雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg），以及策略先生（Mr. Strategy）大前研一等人，都曾在麥肯錫任職。
麥肯錫的影響力還不僅於此，創業近90年來，麥肯錫合作過的對象，包括管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）、廣告教父大衛‧奧格威（David Ogilvy），以及《財星》（Fortune）雜誌100大企業中，約有三分之二都是麥肯錫的客戶。
捨棄層級制度，建立領導型組織
麥肯錫之所以成為人才育成器並且發揮深遠影響力的關鍵，和1933年加入公司的馬文‧鮑爾（Marvin Bower）有很大的關係，便是他一手促成了麥肯錫轉型為「從發現問題到解決問題的專業服務公司」。
鮑爾認為，麥肯錫提供的是專業服務，而不是一般消費產品，因此，凡是上門請託協助解決商務問題的組織，一律統稱為客戶（client），而不是顧客（customer）。鮑爾本人也以專業人士自許，凡事親力親為，努力幫助客戶解決所有面臨的問題。他希望每當完成專案時，都能聽到客戶滿意地說：「這是我們得到過最好的服務。」
鮑爾將麥肯錫打造成為專業服務公司的源頭，可追溯至1929年美國經濟大蕭條時代。1930年，從哈佛商學院畢業、擁有法律與商學雙學位的鮑爾，進入眾達法律事務所（Jones Day）工作。
他在深入研究11家企業衰敗的原因之後發現，其中10家原本有機會度過難關，卻礙於企業內部層級制度森嚴，以及高階主管偏愛命令與控制的領導風格，造成部屬凡事報喜不報憂，導致主管無法做出正確的決策。
鮑爾觀察到，在層級制度之下，主管為部屬設下了三大障礙：1.部屬不願意表達個人意見；2.如果沒人問起，部屬不會主動向主管匯報目前進度或他們所得知的資訊；3.部屬不願意主動創新。
因此，當鮑爾在1933年進入麥肯錫之後，便堅持消除組織內命令與控制式的領導風格，以領導力為核心的領導風格取而代之：他致力於打造公司一體的企業文化，公司裡沒有職銜之分，藉此鼓勵部屬有話直說；不論對方是客戶、合夥人還是新進顧問，他都鼓勵別人叫他「馬文」，而不是「鮑爾先生」；他也努力地讓別人喜歡自己，而不是擺架子，就連假日也勤上教堂，和地方人士打好關係。
注重細節、嚴格自律，客戶利益擺第一
麥肯錫的成功，源於鮑爾的獨特領導風格，以及依據他的價值觀所建立起來的專業主義，讓麥肯錫不僅從發現問題到解決問題呈現專業感，就連文件報告的封面、管理顧問的衣著都有明文規範。
1.將客戶的利益放在第一：鮑爾曾說：「我們沒有顧客（customer），只有客戶（client）；我們不屬於哪個行業，而是自成專業。」在麥肯錫，優先順序是：客戶第一、公司第二，接著才是個人。長期為客戶提供優質服務，才是專業服務公司應有的表現。
此外，麥肯錫對於客戶有關的機密保護得十分周延，即使管理顧問離開麥肯錫之後，也絕不洩漏任何與客戶有關的資訊。
2.貫徹始終又思想開明：鮑爾曾表示，想要抓住眼前的機會，必須讓麥肯錫所有員工都能保持開放、寬容與靈活的態度，藉此培養勇於創新的積極心態。
3.以事實為根據，從第一線出發，進而解決問題：鮑爾善於追根究柢，彙整基本事實和外部事實，進而以行動為導向，在第一線（例如接觸消費者的人員或生產線上的人員）落實變革。
4.以整體為背景，從全局的角度看待問題並且迅速行動：在麥肯錫近60年的歲月中（1950～1967年曾任董事總經理），幾乎每一次的會議，都是從鮑爾了解問題與整體背景之間的關係開始。不過，鮑爾認為光有事實還不夠，還必須加上掌握事實的背景，弄清楚來龍去脈，才能找出解決問題的方法。
5.激勵並且要求所有成員處在最佳狀態：讓每個人都感到自己在這家公司很重要，這是鮑爾的本事。無論是平時的隨口點評，還是培訓中的演講，鮑爾總能激勵員工。不過，有一點讓員工有點害怕，那就是鮑爾認為午餐時間並非和同事一起取暖的社交時間，而是應該和潛在客戶或老客戶見面。
6.反覆宣揚價值觀，直到深入每個人的心底，並且落實在每一次行動中：1959年，一位表現傑出的麥肯錫顧問，建議客戶進行組織再造，並且向客戶毛遂自薦，由自己出任該公司的這個職位。鮑爾得知之後，要求他30分鐘之內走人。鮑爾堅持，「你如果不遵守原則，那為什麼還要訂定這些原則？」
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