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有關Google的書很多，但《Google模式》（How Google Works）可算當中最精采的。因為這本書，是由Google董事會執行主席艾力克?施密特（Eric Schmidt）親自撰寫。
施密特在2001～2011年擔任Google執行長，與謝爾蓋‧布林（Sergey Brin）及賴利‧佩吉（Larry Page）兩位創辦人，攜手將Google打造成卓越的企業。《Google模式》正是施密特回顧執行長任內，分析Google如何從新創網站變成網路霸 主所萃取出的心得。
這當中，人才最為重要，施密特以「智慧創做者」（Smart Creative）稱之。智慧創做者具備商業頭腦、專業知識、創造力，以及實踐執行的能力；更重要的是，他們充滿好奇心、熱愛冒險、自動自發，不會等待別 人要他做什麼；一旦對現狀不滿，他們就認為自己該是解決問題的人。Google的成功，在於能吸引智慧創做者加入，並建立一起合作、發揮所長的機制。
儘管不是人人都得加入Google，但是透過閱讀本書可帶來的有趣經驗，不妨將自己所處的公司，就Google內部在人才、團隊、溝通等面向的做法，兩相對照一番，然後思考：「為什麼我的公司無法像Google這樣卓越？」
有關智慧創做者的招募、合作與溝通，Google是這樣想、這樣做：
□擔任面試官是殊榮
Google創辦前5年，創辦人會親自面試每個人，即使在今日，所有新進員工也需要現任執行長佩吉的許可（他有時會在閱讀資料後拒絕任用），確保只招募A級人才，不會因時間緊迫而妥協於B級人才。
同 時，把「推薦優秀人才給公司」列入每位員工的考核項目。另外，Google也推行「值得信賴的面試官」方案，任何部門員工都可申請，並安排面試技巧訓練。 參加的員工會被列入正式工作表現，並鼓勵所有員工競爭面試官資格。在Google，不做面試工作是懲罰，執行則是殊榮。根據Google經驗，最有效的面 試需經歷4位面試官，每次面試只要30分鐘。
□別聽「河馬」的意見
對企業來說，「河馬」（Hippo）很危險，因為他們代表「最高薪資者的意見」（Highest-Paid Person's Opinion，縮寫為HIPPO）。
Google的策略規畫或產品發展，根基是數字分析以及技術洞見。開會時，年資與頭銜遠不如準備充分的論述重要。即使身為創辦人，若提不出具有說服力的主張，在會議中想法被推翻的例子層出不窮。
為了確保每位員工有最大的自由度，Google有一套經理人「7的法則」。每位經理人「至少」要有7名直屬部下，愈多愈好，因為可使組織更扁平化，管理監督更少，有這麼多部下的經理人，根本沒時間管理雞毛蒜皮的事情。
□讓大家知道所有真相
與 主動積極的智慧創做者一起工作，最好的管理方式，就是讓他們知道所有事情。施密特擔任執行長時，每季準備給董事會的報告，在會議後會幾乎不做修改的轉寄給 全體員工。他認為，公司做得好與不好之處，員工都應該知道，並一起思考未來。這做法展現出對人才的尊重，Google員工也很珍惜這份信任，從未發生有員 工將資訊外流的情況（當然，一旦發現，Google必會解聘）。
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