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管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）指出，最好的競爭分析，往往來自公司的第一線員工、顧客（客戶）與市場。而主管要做的就是，走出辦公室、走入現場，了解員工正在做的事、深入觀察客戶與市場需求，避免自囚於辦公室中，成為與現實脫節的領導人。
「走動式管理」（MBWA，Management by Walking Around）並沒有艱深的管理理論或技巧，更不是監督或干預員工工作，而是需要主管空出時間、離開座位，願意去傾聽員工、客戶的想法和困難，發掘出真正的問題，提供教導與協助，並且將之列入日常工作之一。
企業案例1：豐田汽車（Toyota）
「你去過現場了嗎？」
在豐田（Toyota）有所謂的「現場、現物、現實」三現主義，意即實際到工作現場走一趟，運用現場實物思考，進而掌握真實的狀況。因此，每當豐田主管遇到下屬反映問題時，劈頭就會問對方：「你去過現場了嗎？」
前社長豐田英二某次到海外視察新廠推出的新車款時，當其他高階主管還在員工餐廳慢慢用餐時、當合作方通用汽車（GM）的代表都在會議室邊看資料邊討論時，他一心只想趕快去到廠房，聆聽工作人員的說明，還會親切地與他們逐一握手說：「辛苦你了。」「謝謝你這麼努力。」
豐田英二也因為在任內推動著名的「豐田生產方式」（Toyota Production System），被譽為造就豐田成為全球汽車產業龍頭的推手。
企業案例2：全錄（Xerox）
「聚焦500大客戶」計畫
在2001年接任執行長時，安‧穆凱（Anne Mulcahy；已於2009年退休）面對的全錄負債190億美元，股價較前一年跌90%。她面臨的最大危機之一是：高階主管與重要客戶毫無接觸。
為此，她發起了「聚焦500」計畫：找出公司前500大客戶，每個客戶都指定至少一名高階主管負責聯繫，連財務長與法務長也必須參與；每天都由一位高階主管輪值客服部門總指揮，負責處理當天的每一通客訴電話。
儘管此舉使得全錄的客戶服務部成為全球成本最高的客服單位，卻增加了高階主管接觸「公司命脈——客戶的機會，讓公司的決策更貼近客戶的需求。6年後，全錄負債減少一半，股票上漲4倍。
企業案例3：麥肯錫（McKinsey）
訪談客戶，找出病灶
日本管理大師大前研一曾任職於顧問公司麥肯錫，他指出，為了協助找出問題的真正原因，顧問經常會前往客戶的工作現場做訪談，直接從第一線業務員口中了解現況。
訪談前，他會先調查各個業務員的業績；進入訪談階段時，他會安排3人一組坐在正對面，業績從好到不好分別坐在右側、中間和左側。當大前提問，「你怎麼銷售產品？」就可以從對方的回話中，找出一些端倪：業績差的人往往會抱怨產品不良，滔滔不絕說出商品賣不出去的理由；頂尖業務員多半不會找藉口，懂得如何臨機應變，化解顧客不滿。
大前強調，只有透過現場訪談，才能讓業績的好壞無所遁形。
接觸同事、客戶、消費者，別淪為「辦公室囚徒」
上述3個案例，都是「走動式管理」的最佳實踐。然而，到底什麼是走動式管理？對組織而言，走動式管理可以帶來何種好處？如果你是公司裡的主管，又該如何運用走動式管理呢？
1982年，美國著名商管書作家湯姆‧畢德士（Tom Peters）在《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中提及：卓越企業的高階主管並不是整天待在辦公室裡，等員工來報告，而是要花一半以上的時間，走出辦公室，了解員工的工作狀況。
他將這種管理階層走出辦公室，與各階層員工進行不拘形式、非正式的溝通，稱為「走動式管理」，並在另一本著作《追求卓越的激情》（A Passion for Excellence）中，更深入闡述這種管理方式的精髓：走動式管理就是接觸客戶（供應商）、自己人（員工）與市場，藉以促進創新，將企業價值觀傳遞給組織裡的每一位成員，因此主管必須具備傾聽、指導、協助這3項基本能力。
你可能想問，主管已經夠忙了，光是一直坐在位置上，公事都處理不完了，為什麼還要四處走動？
「當你四處走動去拜訪你的客戶，你的投資人和你的員工時，你就是在與最新的訊息進行接觸。」畢德士認為，比起全然依靠科層體制裡層層上報、過濾的訊息，走入現場更能協助主管做出正確的判斷。
管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《管理未來》書中也建議，主管必須「四下走動」，走出辦公室，拜訪公司內的同事，和他們交談；走出公司，置身市場觀察客戶，與消費者「共事」。
惠普（HP）創辦人之一大衛‧普克（David Packard）更是走動式管理的先驅。他在《惠普風範》書中提到，惠普經理級以上的主管都必須經常四處走動，像是研發部門主管親自到生產現場詢問產品相關問題，絕不能閉門造車。
《是你讓工作不一樣》作者大衛‧史特（David Sturt）則強調，看現場的方法包含透過讀書、鑽研報告、研究類似產品與流程等。然而，最能看到東西、最無法取代的，就是你人在現場。
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