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一位求職者回頭應徵前公司的處長職位。幾年前他跳槽離開時，擔任經理一職，是很多主管眼中的明日之星，直屬長官正是現任總經理。得知前部屬有意回鍋，總經理向人資部下達命令，不管以前如何做，從今天起，凡是離職者永不錄用。
雖然在企業界離職再回鍋的情形並不多見，但是我想藉由這個個案探討一些值得深思的問題，例如離職員工永不錄用的管理思維，以及如何管理員工離職的問題。
劉邦的故事：「打天下」的階段，應該格外愛惜人才
先用一個歷史故事跟這個個案做比較。
楚漢相爭期間，項羽手下有一對兄弟檔將領，分別叫季布與丁公，戰爭中都曾讓劉邦很難堪。項羽戰敗後，劉邦懸賞千金緝捕季布，下令藏匿逃犯者連株三族。
季布躲藏在一個富豪家，賣身為奴，卻因為賢能，民間聲望很高。富豪透過關係向汝陰侯夏侯嬰遊說，希望劉邦惜才。最後劉邦不但赦免季布，還給予他高官厚祿。
季布的弟弟丁公命運大不同。在一次戰役中，劉邦大敗逃竄，被丁公率兵追上。危機時刻，劉邦求情，英雄好漢何須彼此迫害，丁公於是放了劉邦一馬。項羽失敗後，丁公拜見劉邦，劉邦卻說，「丁公身為項羽臣下卻不忠誠，使項羽失去天下的人，就是丁公這種人。」便殺了丁公，並昭告天下，「後世做臣子的人，不要效仿丁公！」
劉邦起兵以來，招降納叛不勝枚舉，稱帝後，僅丁公因不忠而受罰，為什麼？
針對如何對待反對、甚至背叛過自己，現在卻願意順服的人，司馬光這樣評論：天下未定之時，人各有主，勝利的一方不應追究願意歸順的人過往的敵對立場，然而一旦身為天子，就必須建立禮儀，如果殺一人能使天下人害怕，就該殺。 劉邦這樣的做法，實在是深謀遠慮啊！能為漢朝奠定400年根基，這樣做是恰當的！
中小企業永遠都在打天下！別阻止有才能者回鍋
司馬光主張「打天下」與「治天下」要有不同的容人、用人策略的說法，固然有其政治上的深意，但是我有另一層不同的見解。
經濟部中小企業處統計資料顯示，台灣中小企業平均壽命只有13年，所以企業經營應隨時保持在「打天下」的狀態，抱著天下仍未底定、革命尚未成功的心態，對於有才能的離職員工採取永不錄用的做法，顯然不可取。
許多傑出標竿企業對離職員工都採開明、寬容的態度，甚至成立「畢業生俱樂部｣以表示對離職員工的尊重。Linkedin創辦人瑞德‧霍夫曼（Reid Hoffman）曾說，「員工離去，不代表你和這名員工的關係必然結束。當一位優秀員工說他要離職時，你該做的第一件事是嘗試讓他改變心意，第二件事是恭喜他找到新工作，並歡迎他加入你公司的前員工俱樂部。｣
Google董事會執行主席艾力克‧施密特（Eric Schmidt）也認為，「主管應關心員工的成功，而非只關心公司的成功……，如果已盡了一切努力，而且讓這個人離去是對他最有利的選擇，那就放手讓他走吧。｣
與其恐嚇員工不能回任，不如增強情感連結，讓他們不捨離去
員工離職的原因很多，過去的研究大多歸因於「工作滿意」和「組織承諾」兩大類問題，近年來發展出一個較新的理論觀點，稱為「工作鑲嵌理論」（job embeddedness theory），認為員工的工作和組織的人、事、物是一個密不可分的網絡，彼此交錯連結在一起。
當個人與組織產生較緊密的鑲嵌時，將提高員工離職的困難度，降低員工的離職。一些實證研究也發現，工作鑲嵌對於降低離職率的解釋力，大於工作滿意度、組織承諾、工作可選擇性以及離職困難度等。工作鑲嵌理論包含3個重要內涵：
1.連結性：指員工個人與組織其他成員（例如主管）之間正式、非正式的連結和互動，連結性愈強，個人離職傾向愈低。
2.契合性：指員工個人與「組織文化、工作特性和主管領導風格等」的一致性，契合性愈高，個人與組織的黏著度愈強，員工愈不會離開公司。
3.損失性：指員工個人離職後可能會犧牲的利益，又可分為「不可攜帶利益」與「潛在利益」兩類，前者包括與好同事的聯繫、有趣的工作、福利與股票選擇權等；後者則包括工作穩定性、薪資穩定性與升遷機會等。當員工因為離職而必須付出更多成本，則留在組織中的可能性愈高。
優秀員工想離職，試試用這3個問題來留才
想要降低員工離職，「永不錄用」的嚇阻方法恐怕無法達到目的。劉邦殺丁公後，陳豨和英布相繼起兵造反，殺丁公的效應何在？
「工作鑲嵌」的策略，雖然與降低員工離職沒有直接關聯，卻是有效的留才策略。因此，當員工打算離職，不妨問問他們以下3個問題：
1.你到另一家公司，會有更好的同事和主管嗎？
2.你到另一家公司，能讓你在工作上和情感上更加如魚得水嗎？
3.你離開公司，不會讓你財務、年資或晉升有所損失嗎？
如果員工的答案都是肯定的，那就獻上最誠摯的祝福，讓他走吧！同時警惕自己，公司裡說不定還有許多連結和契合度低的員工，隨時都有可能離職，趁此機會重新檢視、改善人力資源管理措施。
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