|
大前研一是優秀的顧問、演說家、作家和音樂家。他對策略思考的見解，是舉世公認的權威；對邏輯思考和概念發想，提出了可學習的方法論。他的觀察見解容或見仁見智，但絕對都是針對在21世紀競爭存活的實戰建言。
你所知道的大前研一是什麼樣的人？知名企管顧問。
是的，對於麥肯錫（McKinsey&Company）日本公司而言，大前研一是「攬客熊貓」，1972年進入麥肯錫工作，到了第三年起就陸續出版《企業參謀》《續．企業參謀》《麥肯錫現代經營策略叢書》等著作，成為全球麥肯錫客戶最多的管理顧問，成立於1971年的麥肯錫日本分公司也因此受惠，業務量大增。
其他人眼中的大前研一，又是什麼模樣？
對日本人來說，大前研一是「天生反骨的異端者」「創業的布道師」「杜拉克神話的破壞者」。
對西方管理學界而言，大前研一是「日本唯一的世界級管理大師」「策略先生」（Mr. Strategy）。
對台灣讀者來說，是「策略思考導師」「邏輯思考傳道士」「一場演講5萬美元的演說者」「暢銷書作家」（或者說「出很多書的管理大師」）。
不順遂的人生，意外成為管理顧問
你大概不知道的是，大前研一曾經想為自己定義的身分是「單簧管音樂家」。
他國中時參加合唱團、高中時學單簧管加入軍樂隊，到了大學還加入管絃樂團。高中階段，他曾經想報考音樂大學，成為單簧管音樂家，可惜父親不同意獨子去念音樂，因為「那看起來不像一般男人做的事情。」
不過，音樂仍舊成為大前終生的興趣，甚至從中體悟到「找到問題在哪裡」判斷力，奠定了管理顧問的基礎：管理顧問其實很像管絃樂團的指揮，要能從合奏中聽出哪一隻小提琴出錯了；顧問也一樣，必須眼觀四面、耳聽八方，才能正確找到問題。
大前研一也曾經想將自己身分定義為「學者」。
原本，如果沒有意外的話，大前研一拿到麻省理工學院（MIT）工學博士之後，最想回日本教書。可惜1970年安保運動引發學運，造成大學閉校，摧毀了他的學者夢，才退而求其次進入企業（日立）工作。
最特別的是，大前研一曾在著作中表示，「沒有人比我自己更想被稱作『重開機先生』（Mr. Reboot）。」
回顧大前研一到目前為止的人生，一路走來說不上是順遂。他曾經這樣回憶人生中3個最大的轉捩點：
1972年，在日立（Hitachi）擔任核子反應爐設計師，一心只想設計出日本獨有的技術，但是這個夢想，卻在日立決定改用奇異（GE）的核子反應爐之後粉碎、離開日立，放棄了努力鑽研9年的核工技術，「棄工從商」進入麥肯錫。
1994年，提前申請退休，離開麥肯錫，毅然「棄商從政」，並以平成維新的口號，期望能改變日本積習許久的問題，可惜兩次知事選舉（相當於台灣縣市長選舉），都未能獲得東京與北海道大多數居民的支持。
1995年，兩度選舉失利、散盡六億（日圓）家財後，決定「棄政擇教」。雖是走回了年輕時想成為學者的「教育」這條路，但卻是以「創業」的方式，透過網路、衛星電視等平台，標榜「沒有圍牆的校園」、顛覆上課一定要去學校的傳統，讓想進修的社會人士，不必辭去工作或奔波往返，也能有效學習。
勇於承認「昨是今非」，「只要認定了一件事情，就會全心全意投入」，是大前研一敢於屢屢重開機的關鍵。
他在早稻田大學本來是研究石油化工，但是在發現到核能工程的發電效率比火力電廠更好之後，從大三起到碩士、博士階段到辭去日立工作為止的9年時間，皆以核工為專業。而在拋棄了核工的專業，跨入陌生的顧問領域時，他更曾因為在進入麥肯錫的第一年，被直屬經理怒斥為「公牛乳頭」（表示毫無用處的廢人），而決心成為「麥肯錫頂尖管理顧問」，從損益平衡分析（break-even analysis）」都不懂的企管門外漢，成為世界著名管理大師。
著重實務，反駁西方管理大師
對許多讀者而言，大前研一只是「灌水出書」的管理顧問，許多人甚至不以為然、嗤之以鼻，總以為他的市場只有台灣，在本國日本想必乏人問津。其實，大前研一在世界管理學界的能見度，超乎一般人刻板的印象。
由英國《金融時報》（Financial Times）選出「4000年來最重要的50本商業管理書籍」名單中，只有兩位作者有兩本書入選，其中一位是管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker），另一位就是大前研一，分別是《策略家的智慧》（The Mind of the Strategist，或譯為《企業參謀》）與《看不見的新大陸》（The Invisible Continent）。
關於企業的經營管理，大前研一有兩個重要主張：一是「顧客」，二是「策略的創造性」。對比於以麥可．波特（Michael Porter）為代表的「演繹型策略論」，大前研一認為這種以理論與架構（framework）為前提的理論，根本無法有效因應「非連續性的變化」，尤其在不確定性高的環境之下，很容易派不上用場。
相形之下，大前所謂的「歸納型策略規畫」則比較能夠適應非連續性的變化，企業應周延考量影響策略制訂的諸多變數，包括面臨低成長狀態、生產力停滯、持續的通貨膨脹、日趨複雜的國際情勢、經濟資源分配不均，以及市場進入成熟期陷入僵化等等，才能因應局勢演變，做出正確的策略規畫。
大前研一認為，競爭不是策略的目的，面臨非連續性的變化，只有回歸顧客導向、優先體貼顧客的立場，才能回歸策略規畫的本質。
策略的創造性出自《策略家的智慧》，提及日本企業經營者在進行策略規畫時，巧妙運用「分析」與「直覺」的藝術。
換言之，在策略規畫過程中，理性分析固然不可或缺，但致勝關鍵卻是直覺和洞察力（按：洞察力的日文漢字寫為「先見力」，英文譯為foresight）。日文版《大前研一策略論》提及，策略的創造性這個主張，曾獲得杜拉克的肯定。
|
