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最近有兩則新聞引起大家好奇，
一是博客來網路書店創辦人張天立召開記者會，指控大股東統一超商無預警撤換其職務；
二是光泉買下亞尼克?子工房4成股份。
2則看來對創業者一則以憂，一則以喜的新聞，令人好奇中小企業與集團，究竟是平衡還是失衡合作的微妙關係。
平均而言，中小企業若能經營超過5年，可算是穩健企業。若談到持續成長與擴張，許多創業家的最大抉擇便是要不要找創業夥伴，甚至是尋求更大集團的奧援。
於是在大者恆大、通路為王的商場競爭下，越來越多中小企業選擇向集團靠岸，擴充版圖。
2000年，博客來網路書店選擇與統一超商合作，創辦人張天立退居第2大股東。2007年9月，張天立卻控訴統一超商，無預警撤換其總經理職務。
事件爆發沒多久，光泉宣布買下亞尼克?子工房4成股權。
在這之前，YAHOO!奇摩以7億元併購知名部落格網站無名小站">無名小站。國外則是Google以16.5億美元併購知名影視分享網站YouTube。但也有抵抗者，如把10億美元推拒門外的社交網路服務網站FaceBook創辦人馬克．朱克柏格（Mark Zuckerberg）堅持不賣公司。
賣股權以尋求外援，是好是壞並無絕對答案。就像博客來創辦人張天立控訴統一超商事件，「並無誰對誰錯，只是雙方理念不同，產生不同對應態度，」隸屬於資誠會計師事務所，專職企業併購顧問服務的普華國際財務顧問公司執行董事游明德說。
他進一步指出，與集團合作是中小企業快速成長的捷徑，但過程中的權利與義務變化，會有許多創業者始料未及的陷阱。
亞尼克的抉擇
9月中旬，亞尼克發出新聞稿，闡明光泉投資2,600萬元，取得亞尼克4成股權，成為亞尼克第2大、也是除了員工認股以外的股東。
消息一傳出，市場便出現不同揣測聲音，亞尼克發生財務危機？人氣下降？撐不下去？質疑此起彼落，亞尼克創辦人、董事長吳宗恩卻氣定神閒，繼續專注在他最愛的蛋糕研發與製作。
吳宗恩的鎮定可從底下數據略為解釋：2000年，亞尼克剛創立，年營業額才50萬元，2006年營業額卻衝高到3億元，成長達600倍，而且亞尼克1年賣出400萬片切片蛋糕。其中，創始的萬里店名聲遠播，單店年營業額也高達1億元。今年更一舉打敗晶華、六福皇宮等五星級大飯店西點師傅，獲得世界盃蛋糕大賽台灣區選拔冠軍，明年將代表台灣到新加坡出賽。
件件事蹟都說明，雖面臨原物料上漲、便利商店瓜分烘焙市場等嚴峻考驗，導致獲利率高低起伏，尼亞克還是有成長空間。
不過，半年前也曾傳出亞尼克因擴張太快，超過負擔，決定出售，而詢問過統一等大廠，但最後由光泉入股投資。
緣由究竟為何？
「企業經營確實遇到瓶頸，」吳宗恩不諱言。瓶頸並非全然來自財務問題，主要是亞尼克的管理與通路擴展遇到發展限制。
合作的契機來自互取所需
從亞尼克近期開出的門市位置與整體形象包裝，可看出蛋糕師傅出身的吳宗恩，很難在兼顧產品品質同時，將門市開在最對的商圈。
於是，擁有品牌操盤與通路擴張經驗的光泉成為合作夥伴。吳宗恩與光泉代表、亞尼克副總經理張鳳龍異口同聲對外強調，「這是合資，並非併購。」
亞尼克想擴充，也想發展中國市場，很需要管理、業務與行銷人才到位等條件配合，亞尼克自認為不足。正好光泉是亞尼克的原料供應商，也想發展烘焙市場，於是雙方一拍即合。
合資想成功，必須誠實把彼此優劣條件攤開。原為萊爾富便利商店開發部協理的張鳳龍分析，亞尼克優勢是擁有技術與品牌，而萊爾富的展店與物流管理能力則是亞尼克遠遠不如。
因此，分工出現了。亞尼克繼續主導產品研發與製作，光泉則負責通路擴展與管理。
創業者該硬的要硬起來
針對展店，張鳳龍直言亞尼克門市的最大問題是未達目標客層。亞尼克6家直營店，除FE21'遠東百貨店，幾乎都不位在購買便利的商圈，因此加強「方便性」是未來開店重點。
精準預測目標客層消費動線、強勢取得通路的談判力、實質擁有廣泛通路點，這些都是中小企業較為缺乏的條件，雖然是合作的契機，同樣也是創業者的弱勢。
值得注意是，為不讓集團一直掐住脖子走，創業者也不能軟弱，要把強項強化到最大，才能取得雙方平衡。就像吳宗恩強勢主導產品研發——這是亞尼克的核心價值，近來配合整體計劃，也更積極開發冰淇淋、巧克力、燒?子、飲料、輕食等新產品上市。
另外，「數字」也是吳宗恩過去的最大困擾。
他笑說：「做技術出身，毫無數字概念。」過去經常花錢在不必要的支出，例如買100萬元烘焙機器也不手軟，或傻傻聘一堆人來執行申請ISO認證，後來發現根本是人力浪費。他坦言，之前是獨資者，花錢不必向人報告，因此有時會憑感覺做事，甚至很相信部屬判斷，後來才發現多花冤枉錢。
這是中小企業的發展盲點：制度面薄弱，老闆說了算。老闆的經驗與直覺往往是公司決策，好處是上命下達，執行力強，壞處是經常無端浪費資源。
現階段看來，亞尼克擁有過半股權，吳宗恩身兼董事長與總經理，是主導者，未來是否依然如此，有待觀察。
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