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1996年，麥可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文，提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。他認為，企業的主要目標是達成良好績效，而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。
問題是，兩者的運作方式並不相同。
經營效能≠經營策略
經營效能是指，你和競爭者做同樣的事情，但是你想辦法做得比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你之所以超越競爭者，可能是因為你有較好的電腦系統、機器設備或管理能力。
雖然經營效能包含效率，但並不限於效率，而是泛指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，例如減少產品瑕疵，或更快速地開發更好的產品。1980年代時，日本企業在生產技術上超越其他國家，貨品能夠大量傾銷美國，就是因為日本製的產品有較高的品質和較低的價格。
改善經營效能的做法不勝枚舉：有全面品質管理、時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理……等，數都數不完。
但波特指出，經營效能並非長久之計，你可能可以在短期內維持競爭優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了，因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
換言之，單靠改善經營效能還不夠，當各家企業模仿彼此在改善品質、生產周期或供應商關係等做法時，競爭模式會趨於一致，競爭到最後，就沒有所謂的贏家。
這就是波特所說的「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭整合」），意即大家都朝同樣的方向競爭，結果大家所提供的產品及服務都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，最後通盤皆輸。
什麼是競爭策略？波特認為，「就是大家都朝不同的方向上競爭，你選擇你自己的目標，和自己競爭，而別人選擇他們的目標，和他們自己競爭。」
競爭策略的核心思想，就是要創造一個別人無可取代的地位，並且懂得做取捨（trade-off）、設定限制（了解何者可為，何者不可為）、選擇要跑的路程，根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。另一方面，企業還要執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。
波特強調，許多經理人的盲點是，逐漸讓經營效能取代了競爭策略，結果造成了「零和競賽」。產品價格持平，甚至下降，再加上成本的壓力，削弱了企業長期投資的能力。因此，企業想在競爭中勝出，就非靠策略不可。
如果你真的有競爭策略的話，那你的競爭者在哪裡？波特的回答是：「沒有任何競爭者！」因為你在同業中是獨一無二。
選擇正確目標，環顧所處產業
回歸到策略的本質，波特認為，研擬策略的第一步，就是要有一個正確的目標。因此，企業要問自己的第一個問題是：「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」他舉例，以往的日本公司只著重企業成長或市場占有率，這是非常不明智的目標抉擇。他舉例，對日本企業的管理階層來說，設法提高市場占有率比當下的獲利更重要，因為這是企業在競爭上一項重要的戰略指標。
但是，波特強調，市場占有率和企業利潤間並不存在單一的關係。他在《波特看日本競爭力》（Can Japan Compete?）一書中指出，規模不是形成競爭優勢的充分條件，唯一能獲得高利潤的途徑，只有目標集中或是差異化策略。
設定策略的第二個步驟，則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不可能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的經營績效，因此了解產業結構及產業獲利程度非常重要。
波特強調，其實經營效能和競爭策略兩者並非互相矛盾。每家公司都應該追求生產效率，務使產品品質優良，但是光追求效率是不夠的，策略競爭是發掘產業中的許多機會，努力朝差異化發展。
在2006年台積電20周年社慶的演說中，對於台灣的產業競爭力，波特直言，台灣雖然跨入一個正確的產業，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。對台灣來說，集中在某一個產業（意指科技代工業）停滯不前是很危險的一件事，因此必須知道如何邁向下一個階段，使台灣占據獨一無二的地位，才能獲利更多。
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