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創新對公司很重要，每個人都認同。彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的名言，「不創新就等死」（innovate or die），經理人朗朗上口。可是一旦被問：「為什麼我們做不到？」大家眼神開始飄忽、語氣開始虛弱。幸好，我們有了創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）。
創新的兩難：自殺以求生存
在《華爾街日報》（Wall Street Journal）2008年「全球最具影響力的商業思想家」排行榜中，克里斯汀生名列第17位，世紀CEO傑克‧威爾許（Jack Welch）、《追求卓越》（In Search of Excellence）的作者湯姆‧畢德士（Tom Peters）還瞠乎其後。
1997年，克里斯汀生以《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）轟動商管學界與實務界，他為全世界經理人解開了長久以來的疑問：「明明是績效優異的領導企業，為何總在面臨創新時做錯決定？」
在商業史上，我們看過太多例子：大型電腦的「藍色巨人」IBM錯過個人電腦市場（個人電腦的技術遠比大型主機容易）；沒有一家音響領導品牌預期到隨身聽將改變音樂產業（隨身聽也不比高級音響精密）；從真空管到半導體、光學相機到數位相機，幾乎每一次創新，都讓市場上的績優企業從雲端落下，新進者取而代之。這些大公司明明擁有最多資源、最優秀的人才，卻為何無法創新？
克里斯汀生說明，大企業不乏創新的技術與點子，但之所以會在創新領域落後給新進小企業，其中一個原因在於：害怕推出新產品，會降低既有產品的銷售額。
想像你是一家公司的老闆，公司擁有一項暢銷產品或服務，讓你賺進大把鈔票，這時候研發團隊向你報告：「我們也許可以推出一個取代它的新技術。」你願意放棄當下的金雞母，換取未來的不確定性嗎？就算你願意嘗試，但可預期的是，這項新技術將會瓜分既有產品的市場，你該怎麼辦？
所謂創新，在某種意義上，對企業是一種「自殺以求生存」的取捨。成功打倒領導企業的市場新進者，沒有「既有業務」的包袱，面對創新時往往能放手一搏，取得勝利。但新進者有一天也會成為市場在位者，再遭到新一波挑戰。創新戰場上「在位者必敗」的宿命，有沒有解決的辦法？
創新三部曲：為創新建立實做理論
自1992年取得哈佛商學院（Harvard Business School）企管博士以來，克里斯汀生十多年來的研究，都在為企業建立一套創新的理論，來擺脫宿命論。
在《創新的兩難》中，克里斯汀生提出破壞性創新（disruptive innovation）理論。他認為市場上的在位廠商，較精於改善既有產品性能的延續性創新（sustaining innovation）；而市場新進者則善用破壞性創新策略，以價格低廉、性能較差（但足夠使用）的產品，爭取在位廠商的低階顧客，待技術進步、逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市場，一舉取代舊產品。
除此之外，克里斯汀生更提出市場在位者「解決創新兩難」的辦法。包括獨立出專責單位從事創新，讓這個單位的資源與運作方式能符合破壞性創新的特色，並保留足夠資源不斷試誤，以及找出新市場、成功達成商業化的四大建議，奠定了他「創新大師」的地位。
而在《創新者的解答》（The Innovator's Solution）中，克里斯汀生進一步將破壞性創新理論完備化，明確區分為「低階市場」與「創造新市場」兩種破壞性創新類型，並且進一步分析企業組織資源分配的決策流程，找出突破「兩難」的實務建議。
最後，在《創新者的修練》（Seeing What's Next）中，克里斯汀生從研究組織內部流程如何達成破壞性創新，轉向往組織外部找出創新機會，並且分析在創新競爭中，攻守兩方的可能行動，協助經理人在正確的時刻，做對關鍵決策。
這一系列「創新三部曲」，是克里斯汀生花費畢生心血建立起的一套理論。在這位創新大師的心目中，「理論」並非「實務」的相反詞，而是實務的基礎。他曾如此比喻理論的重要性：人類曾以為裝上翅膀就能飛行──直到伯努力定律（Bernoulli Theorem）被提出之後，人們才得以造出飛機，完成翱翔天際的夢想。
創新三部曲，正是克里斯汀生交付給經理人的「伯努力定律」。藉由回顧商業史中的創新戰爭，再透過理論了解其中的運作機制，我們自然也能找出在創新的世界裡，擺脫兩難、翱翔天際的方法。
※延伸閱讀：
‧破壞性創新完全解讀》最合理的經營原則，卻是破壞性創新的殺手
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