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英國某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動，題目是：「在一個充氣不足的熱氣球上，載著3位科學家：環保專家可拯救世人不受環境污染而面臨死亡；核子專家有能力防止全球性核子戰爭，使地球免於滅亡；糧食專家能在不毛之地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒。熱氣球即將墜毀，必須丟出一人以減輕載重，使其餘兩人得以活存，請問該丟下哪位科學家？」
問題見報後，很多熱心讀者回覆報社，答案多在討論哪位科學家比較重要，爭吵不休。最後結果出來了，答對的居然是一位小男孩，他的答案再簡單不過——丟下那個最胖的人！
——《請給我結果》，姜汝祥
請把題目再看一次。
題目問的是「如何防止熱氣球超重墜毀」，所以答案自然是「減重活命」；至於「誰對人類貢獻比較大」，根本與問題無關。這只是個趣味益智問答，但是從人們思考解答的過程即可看出，多數人之所以做錯決策，主因就在於對問題辨識不清和界定錯誤。而當方向與目標設定錯誤，就算接下來的活動執行得再完美，也不過是徒勞。
分析現狀：「階梯式程序」層層剝解問題本質
曾任《財星》（Fortune）雜誌編輯的裴林‧史崔克（Perrin Stryker），1965年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈你可以分析這個問題嗎？〉（Can you analyze this problem: A management exercise）一文，將「問題」定義為：現實與預期標準發生差距。
當事情的結果不如預期時，幾乎人人都能指出「有問題」，但深入探究「問題是什麼」時，大家的認定往往南轅北轍。史崔克強調，這是因為人們習慣以自身經驗或對事情的理解程度，對於問題的成因驟下「想當然爾」的直覺判斷。
企業所面臨的狀況錯綜複雜，試圖解決一個問題的起因時，經常又會牽扯出另一個或多個有待解決的問題，就像階梯般層層相連。因此，唯有能以更宏觀、全面的格局來看待問題，才能找出正確的解決方案。
針對如何解析問題，《決策一本通》一書建議，經理人在面對問題時，可先擬出一份問題報告，並且務必要確認以下3件事：
1.初始狀況：你現在所處的情況；
2.目標狀況：你要達成什麼目標；
3.處理狀況：你如何達成目標狀況。
一旦釐清了問題的現況，就能將問題結構化，從而區分出何者才是當前問題的現實面，何者又是我們自身構想出來的假設或判斷。
界定問題Step 1：一般性問題vs.例外事件
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在1967年所著〈有效的決策〉（The effective decision）一文中指出，面對問題時，有效能的經理人不會只關切決策的速度，而會先問：「這個問題是會導致整個基本秩序大亂，或只是現有運作程序脫軌的前兆？」
杜拉克發現，經理人每天在職場遇到的問題，多半屬於「一般性問題」（亦即可透過建立規則或原則來解答的問題），但決策者卻常錯將一般性問題，視為一連串獨立事件，結果只是治標不治本，忽略了一些看似微不足道的日常瑣事，往往是其他更重大事件的前兆。
以工廠熱水管接頭發生滲漏為例，情況有可能是其中一條管線破損（例外或特殊事件），只要修補好即可；但若問題持續發生，就可能是整個系統出問題，因而必須全面更新設備，以免在未來引發重大災難。
界定問題Step 2：定義錯誤vs.認知不清
由此可見，經理人必須先區分問題涉及的是整體或個別層面，再透過諸如「出了什麼事？」「重點在哪裡？」「關鍵是什麼？」等問題追根究柢，才能有效地界定問題。
不過，杜拉克也提醒，在定義問題時，最危險的不是做出錯誤定義，而是提出似是而非、又不完整的定義。
1966年，美國國會強烈抨擊汽車業者所生產的車輛不夠安全。面對批評，業者卻是一頭霧水，因為他們一直致力於行車安全教育，而且也有所成效：受過安全駕駛訓練的駕駛人，肇事率遠較一般人更低，每千人的肇事率也逐年下滑。
但數據也顯示，交通事故的總件數卻持續攀升，車禍的嚴重程度更有過之無不及。這是因為，汽車業者在考量車輛安全時，是以「駕駛人駕駛得當」為前提，因此致力於安全駕駛的宣導，卻忽略了消費者真正的需求是：「萬一自己駕駛不當，汽車的安全性也要經得起考驗」。
汽車業者以一個似是而非、不夠充分的定義（駕駛人必須駕駛得當）出發，而做出「不用強化汽車結構」的決策，最終引來社會大眾「生產的車輛不夠安全」的抨擊。
為了擺脫「對問題定義不清」之苦，杜拉克建議，經理人在碰到問題時，應該將所有可觀察到的事實，都用來反覆檢驗問題定義的正確性，不斷地自問：「既有的定義，真能解釋已觀察到的所有事件嗎？」一旦發現有無法涵蓋的項目，即使情節再輕微，也必須回過頭思索，是否有必要重新定義問題，確保問題的界定精確與完整。
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