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猶如台灣無印良品最佳代言人的王文欣，在其如水一般溫和平靜的外表下，有的卻是絲毫不妥協的堅持與執行力。
最近，台灣無印良品總經理王文欣格外高興。
長久以來，無印良品迷最關注的話題之一，就是台灣市場到底會不會推出台灣特有商品。今年9月，去了趟日本總公司的王文欣帶回好消息：日本設計中心確認將為台灣市場推出「台灣企劃」服飾。這會是亞洲市場第一次專為當地市場企畫的服飾系列，最快在明年第一季就會上市。
「這個改變令人非常開心。因為是靠我們（台灣無印良品）的經營實力贏得『台灣企劃』，」王文欣肯定地說。
「經營實力」指的是什麼？翻開台灣無印良品這些年來的成長，2004 年在微風廣場開出第一家門市以來，短短時間不到兩年就獲利；去年，相較於無印良品亞洲市場整體表現稍稍衰退，台灣14家門市業績超過11 億元，比2007 年增幅2成，獲利更成長1成。
擔任總經理兩年多來，這樣的成績單對王文欣來說並不差。
笑起來眼睛會自然的往下彎，雙頰上還點綴著酒窩，一張「娃娃臉」，加上如「無印良品」般的氣質，是許多人對王文欣的第一印象。
但在工作上，她並不像外表那般的「柔」。如果說今年全球無印良品的年度主題是「如水一般」，王文欣本人反而更像「水」：看似平靜，但往內一探究竟，卻自有一番堅持。
生涯前半場，王文欣如同和「公關」一職畫上等號。在統一超商長達14年的公關生涯，她幾乎掌握所有對外發言，同時兼任統一超商成立的公益團體——「好鄰居文教基金會」執行長。
現在的她，常在員工面前說：「要掌握每一次機會，累積自己的credit（加分）。」王文欣自己就是最佳例子：2005年，統一超商總經理徐重仁看中她心思細膩，於是提拔她擔任台灣無印良品副總經理。當時才36歲的王文欣，一躍成為統一流通次集團的首位女性專業高階主管。
「我剛接手時，其實就是一個挫折，」王文欣微笑了起來。一方面，要從「凡事自己來」的員工變成「懂得放手」的領導者，「我很不會用助理，我的事情可以自己做啊（笑）。」另一方面，還有思考上的根本轉變。
好鄰居文教基金會董事長、今年剛退下聯廣集團名譽董事長賴東明就曾提醒她：「基金會是非營利團體，台灣無印良品是營利團體，主管的立場不同。」簡單說，從「花錢」的角色轉為「賺錢」，除了因為「當家」而看到數字帶來的現實面，對王文欣來說，還有一張「A4紙」帶來的壓力。
經營起點：感性品牌靠的是理性思維
2006年，派駐台灣的日本顧問在離開台灣前，特別列印了一張台灣無印良品未來經營要改善的清單。整張紙寫下滿滿的項目，「只有4個項目是○，其他都是╳，」王文欣回憶。日本顧問一走，剩下的得靠台灣經營團隊自己去改善。而當時台灣無印良品，連每個月要告訴門市有哪些行銷活動、商品怎麼陳列、各店營業目標等基本「營運展開工作計劃」，都還沒建立完善。
這張紙不過A4大小，但王文欣一直保留著。3年下來，空白處都是她用鉛筆、螢光筆、黑色和藍色原子筆寫下的註記。「我每天看這張單子沒有用，但每隔一段時間拿出來看，就知道自己哪裡有進步。」要說這張單子是台灣無印良品的經營細節，更像是王文欣和台灣無印良品共同的成長紀錄。
2001年，日本無印良品曾碰上前所未有的經營挑戰，社長松井忠三當時戲劇化地「燒掉」價值高達38億日圓的不良庫存，接著進行一連串改革行動，才在2002年寫下營業額「V型復甦」的紀錄。
台灣無印良品並沒有像日本這般戲劇化的轉變。但想讓這張單子羅列的各個項目都能打上「○」，看似感性的無印良品，背後其實靠的是「理性思維」的扎實經營。
首先，平均每年有2～3家新店展開的台灣無印良品，在開店的「選點」上從不馬虎。
好店舖：進駐百貨公司，看中集客力
和日本市場會有獨立店面相比，台灣無印良品開店5年來地點始終都選在百貨公司、購物中心，背後另有一番思考。
王文欣很清楚：「市場不能只靠哈日族。」…
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