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「發展服務業，關鍵就在人才，」去年底，台灣商業研究院董事長司徒達賢在「商業服務業人才培育創新模式成果與展望」晚會上，不斷強調這句話。
當服務業佔台灣GDP超過7成、薪資水準卻一直無法提升時，如何成為另一個經濟引擎？從來沒有一個時間點像現在這樣，企業對找尋戰將如此心急。
司徒達賢觀察，過去服務業多為單一功能師徒制，但隨企業擴充，基層人才逐漸向管理職晉升時，「卻沒有人教他；就算有人想教，也不知道怎麼教。」
如何找戰將、養戰將？零售龍頭統一超商、個性化服務的乾杯燒肉以及跨國物流業者DHL，不約而同用新法、出奇招，希望更快養成關鍵幹部。
統一超商
360度評核
建立跨業人才庫
「您好，歡迎加入xxx的360度評核。」過去一年，在統一超商的工作者，電子信箱很可能突然會收到這樣一封神祕信件，邀請加入同事的績效評核。
這是外商企業常見的「360度人才評鑑制度」，但統一超商去年才正式導入，背後全為了「人才庫」的運作。這項新措施，目標在快速建立集團內「部長級」和「課長級」主管接班部隊，也是未來經營階層的候選人。
一直以來，統一超集團從不用空降部隊，所有經營人才皆從內部培訓做起。如此龐大的組織，為什麼此時才開始建立所謂「人才庫」制度？
統一超商副總經理賴南貝解釋，過去統一超的人才策略，是「用一個小企業來思考一家大企業」，假如要開300家店，就計畫招聘300名店長。但現在，集團下已有43個關係企業，橫跨小型零售、餐飲、物流資訊等多業種，這種經營模式在國內外都難得一見。
「現在必須思考集團未來的經營策略後，估計需要多少經營人才，先儲備好。」賴南貝強調，面對集團內25,000名員工，「應該讓優秀人才成為自由球：以前只做統一超商功能別的流動，現在是在產業別之間自由流動，」選人才不再只為單一業態。
不過，各子公司都有鮮明的企業文化，人才庫要如何跨公司、跨業態的運用？
總經理徐重仁對挑選人才有一獨特觀點，他強調，人的智慧差距不大，該看的是人才特質，有沒有熱忱、還有能不能做到「不計較」。「我們評選的共通點就看他的管理能力，」賴南貝說。
目前被選進人才庫的候選人，並不代表晉升速度比別人快，升遷還是要看事業體的擴張。當事業單位提出用人需求後，人資單位會從人才庫中找出合適的3～4位候選人，接下來，候選人必須在高階主管成立的「人才審議委員會」前進行5分鐘簡報，「候選人進來（簡報）時，我們只強調一點：你可能被選為某個主管，你準備怎麼做？」賴南貝指出。
人才庫能否順利運作，當中最大的挑戰，倒不是各事業負責人願不願意讓手下員工自由流動，反而是：「公司有心培養員工，如何說服他接受異動和挑戰？」站在第一線執行人才庫計劃、人力資源部部長曲鴻昌指出。
看起來新的「選秀制度」還需要時間發酵，並且觀察實際效應。但這套人才推進新制，象徵的其實是這家老店的人才大革命，意義匪淺。
乾杯燒肉
七年級教七年級
學會撰寫服務腳本
離晚上8點還有10分鐘，乾杯燒肉店服務人員開始在店內敲鑼打鼓、沿桌介紹各桌客人。「鄭先生今天來慶祝離職，大家一起來祝福他.....」一說完，全場客人不管認不認識他，全借出手掌、拍手祝福。在店員呼喊下，更整齊畫一地拿起手中的玻璃杯倒數「10、9、8.....」，一起「乾杯」。
【全文未完，完整內容請見《Cheers雜誌》114期；訂閱天下雜誌群知識庫；訂閱Cheers雜誌電子版】
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