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對於營運範疇遍及全球（旗下擁有6個事業單位、近1000個經銷通路）的三陽工業來說，如何將企業策略轉化為執行的方向和目標，讓為數2400名員工都能朝著共同的願景及策略邁進，確實是管理上的一大考驗。
在過去，三陽工業主要是採取「方針管理」（Hoshin Kanri）的做法，每年在制定策略之後，將策略轉譯成幾條關鍵標語，印在小卡片上，發給每位員工；同時將標語做成大海報，貼在工作場所，希望藉此讓公司的發展方針能夠貫穿組織。
然而，方針管理並未達成「策略上行下效」的目的，原因是高層訂定的目標方向都太過抽象，基層人員無法感同深受，也就無法了解自己應該做些什麼，或是該如何將策略落實在日常活動。「徒有策略，不足以執行，」三陽工業總經理室專案協理林進宗這樣說道。
用策略連結各單位，說明目標的因果關係
直到平衡計分卡（Balanced Scorecard；簡稱BSC）的引進，才幫助三陽工業解決這樣的困擾，因為平衡計分卡能夠「平衡」地處理財務和非財務主題、長期和短期目標、內部和外部關係、領先和落後指標等層面，而其中的策略地圖（Strategy Map）又是一個有效的圖解工具，能夠完整呈現策略彼此之間的關連，以及達成目標所需的具體執行方案。
以往，無論是大型或中小企業，策略層面都屬於高階主管的工作，但在今天的社會，「這是每一個人的任務，」林進宗笑稱，「現在連司機和守衛都有自己的PI（Performance Indicator，績效指標）了。」
經過多年的鑽研與實務經驗的積累，林進宗將繁複的平衡計分卡，濃縮成兩個重點，稱之為平衡計分卡的「任督二脈」——「連結」和「因果關係」。
2000年前後，三陽工業面臨國內市場飽和的威脅，於是開始構思如何擺脫困境的策略。林進宗表示，他們以顧客關注的價值做為核心出發點，考量公司短中長期的要務，再針對現狀做一系列的優劣勢評估，最終得出的結論是：本地市場已趨於飽和，如欲提高市場占有率，勢必得找尋新的出口，由於三陽擁有完整且優秀的行銷團隊，因而以「開拓海外市場」為重要前進方向。
做出策略選擇後，便開始運用平衡計分卡，將策略落實。林進宗表示，「連結」的重要性在於，策略要能從總部、各事業單位和功能單位之間，從上到下順利無誤地延展。這個概念對應到組織裡，就是三陽總部訂出了「總體策略」——希望能夠透過進軍國際市場，將品牌向外擴張，解決國內市場消費趨緩的問題，並藉此提高市占率；而事業單位和功能單位則必須向上承接這項總體策略，然後再在各自所屬的單位內，層層向下發展自己的策略。
然而，「開拓海外市場」所涵蓋的範疇很廣，畢竟海外市場這麼大，三陽究竟該切入哪個國家？又該用什麼方式、什麼產品切入？
為了讓總部的整體策略，能夠一路向下、層層展開至事業單位、乃至於基層員工，林進宗表示，三陽引用策略大師麥可‧波特（Michael Porter）的競爭策略做分析，最後決定採取「差異化」的手段，將「開拓海外市場」這個高層策略，進一步聚焦為「搶攻並領導越南當地的速克達（Scooter）市場」策略，並訂定出5個必須完成的小目標：在越南建立高效率的工廠、找尋優質經銷商、開發適合當地的機種、設立品牌旗艦店，以及培養越南籍幹部。
在將策略是從上到下、從終極目標分裂成數個單純、好理解的小目標之後，林進宗進一步提醒，每一個小目標之間，都必須建立妥當的「因果關係」，才能確保完成小目標的同時，也能朝終極目標邁進。
例如，培育越南籍經營幹部，將有助於發展適合當地特色的機種；配合優質的經銷商網絡，可帶動銷售，取得市場占有率；建立品牌旗艦店，可以和越南本土的產品做區隔，塑造優良的形象；至於擁有高效率的工廠，則可以提升品質、縮減周期，在生產過程中取得作業優勢，也能在產能管理上更為精確，進而對於提升市占率產生實質助益。
找出行動負責人，確保目標達成
除了上下層的策略必須相互連結、目標之間的因果關係要明確之外，林進宗表示，要確保目標被確實執行，「還必須設法讓目標和行動方案緊密結合，並且找出行動方案的owner（負責人）」。
林進宗以三陽的「品牌經營」為例，說明目標如何與行動方案結合，三陽將品牌經營切割成3個部分，分別是「提高顧客滿意度」「良好社會責任」「提高形象」；其中「顧客滿意度」可再向下分為「產品滿意度」「服務滿意度」「銷售滿意度」；而「產品滿意度」又可再細分為「設計品質」「製造品質」。
「就如同『剝洋蔥』一般，行動方案可以不斷地拆解，層層疊疊地向下延伸，」林進宗說道。而完成了這項拆解工作後，接著便是要求行動方案的負責人（owner），實際掌握這些行動的進度，例如設計部門主管，就必須肩負起「設計品質」改善的重任，而廠長專注在「製造品質」的目標，然後由服務部門控管「服務品質」。小目標的負責人，必須定期向上報告進度，而各部分的成果匯聚起來，就能確保大目標有效達成。
「而且，藉由負責人和目標環環相扣，可讓擔負各項目標的主管在執行、監督時，都有明確的方向，也才能針對部屬的貢獻程度，給予不同的鼓勵，」林進宗表示。
任何制度的推行，都必須檢視其成效。三陽工業在導入平衡計分卡的過程中，每個月都會做Review Meeting（檢討會議）。在會議之前，各單位會依據自身領到的各個目標，先將其經營成效上傳到總部電腦，並進行彙整與評分。超過100分「打圈」，90∼100分「打三角形」，90分以下「打叉」。被打叉的部門主管必須準備在會議上中報告，做差異分析，解釋狀況並提出解決方法。林進宗觀察到，透過這套相互回饋的機制，三陽上下的溝通愈來愈順暢，在策略和目標的認知上，也愈趨一致。
以策略地圖，建立共通語言
林進宗是從2001年起，開始在三陽工業負責平衡計分卡專案的執行。由於當時業界幾乎沒什麼人在進行這項業務，也找不到適合的學習標竿（benchmark），因此林進宗先是花了一年的時間，讓同仁認識平衡計分卡，之後再用一年的時間在公司內推廣。
三陽導入平衡計分卡之後，林進宗發現，公司內部最大的改變就是成員間開始擁有共通的語言。「以往在規畫策略時，都是人人各說各話，彼此間毫無交集；等到執行時，大家又開始互相推託，」林進宗接著說道，「現在連海外分公司的總經理在報告策略時，都必須以策略地圖的方式呈現，做為經營報告和策略規畫的共同溝通工具。」
截至目前，平衡計分卡不但已成為三陽內部的良好溝通工具，更是想要晉升為主管者的必修學分。「在我們公司，凡是副課長級以上的幹部，都必須接受平衡計分卡的課程，沒通過是無法升遷的，」林進宗笑說。
除了持續協助組織落實平衡計分卡之外，林進宗近年來更化身為老師，在組織內部培育了許多優秀講師，試圖讓平衡計分卡這項管理制度，在三陽工業裡不斷扎根及延伸。
【完整內容請見《經理人月刊》5月號】
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