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當企業的行銷策略制定完成之後，行銷人員或產品經理接著便要針對個別的產品、產品線、通路或客群，提出相關的行銷計畫（marketing plan），以達成他們被賦予的責任或目標。
根據科特勒（Philip Kolter）的定義，行銷計畫必須呈現出「行銷人員對於市場的了解，以及達成行銷目標的執行方案」，目的在於對行銷方案與財務配置提供指導方向。
在《這就是行銷》（Philips Kotler's FAQs on Marketing）書中，科特勒表示，他贊成所有的行銷計畫都應該運用一套標準的規畫公式，不但可以讓管理高層易於比較不同的計畫，也能夠讓他們透過有條不紊的方式，來思考成效卓著的行銷。
科特勒在《行銷管理學》（Marketing Management）指出，一份行銷計畫大致上是由以下5個部分所組成：
1.執行摘要與內容目錄：
執行摘要即是以精簡、概要的方式，說明計畫的主要目標與建議，目的在於讓高階主管能夠迅速地掌握計畫的重點。內容目錄則是指計畫內容的大綱。
2.情境分析：
這個部分主要在呈現所有與銷售、成本、市場、競爭者與總體環境力量相關的背景資料。企業可（1）先從經濟、政治法律、社會文化、科技等面向著手，檢視「市場整體情勢」，針對如何定義市場、市場規模多大、市場成長多快、有哪些相關趨勢會影響市場、產品提供物是什麼，以及公司所面臨的重要議題是什麼等問題，展開全面的分析；接著再分析所處環境中的「玩家」（player）有哪些，包括公司、競爭對手、配銷商及供應商等等。
完成了對於市場的分析之後，則可（2）利用SWOT工具，分析公司的優勢（strength）、劣勢（weakness），以及所面臨的機會（opportunity）及威脅（threat）。
科特勒在《這就是行銷》中強調，SWOT分析其實應該要稱為TOWS比較適當，亦即依照威脅、機會、劣勢、優勢的順序，先從「外在環境」（即機會與威脅）分析起，其次再檢視公司的內部環境（即優勢與劣勢）。因為若依SWOT這4個英文字母的順序，則企業很可能會過分強調內部因素，只側重於找出與公司優勢相關的機會或威脅；然而，SWOT分析的主要目的，應該是要釐清企業所面臨的主要問題，克服威脅與劣勢。
3.行銷策略：
在制定行銷策略時，行銷人員必須明確地界定出公司的使命、行銷與財務目標，同時也要定義出產品所要滿足的目標群體及需求，進而確立產品線的競爭定位。
科特勒指出，每一個目標都可以透過多種方式達成，而策略的工作就是要選定達成目標最有效的方法。這些工作都需要組織內其他部門的配合，包括採購、製造、銷售、財務與人力資源部門等，以確保公司可提供適當的支援，有效地執行行銷計畫。因此，在制定行銷策略時，也必須針對「行銷組合」（即產品、配銷通路、定價、促銷等4P）、執行時間表，以及由哪些特定人員負責等事項詳加說明。
4.財務預估：
在研擬行銷計畫時，預算的控管非常重要。一般而言，公司計畫推行的活動，以及活動所需費用的總和，就是達成目標所需的預算。在進行財務預估時，大致包含3個部分，分別是銷售預測、經費支出預測，以及損益平衡分析。
銷售預測是屬於收益面的預估，意指產品的每月銷售量及銷售金額的預估；支出預測顯示出行銷活動所預計耗費的成本；損益平衡分析則表示每個月需要銷售多少單位的產品，才能夠抵銷公司每個月在固定成本與平均單位變動成本上的支出。
5.執行控制：
行銷計畫必須設定時間及方法，來檢討目標達成的進度。一旦發現進度落後，公司便必須立即調整目標、策略或行動，來改善狀況。
一般而言，行銷計畫的目標與預算都是每月或每季呈報執行狀況，以供管理階層研判每個階段執行成果的優劣，以及決定是否要加以修正或改善。
有些組織會在這部分納入「應變計畫」，以因應未來可能面臨的環境變動或特殊發展，例如競爭者發動價格戰爭或採取攻擊行動等。
在看過無數的行銷計畫之後，科特勒的感想是，大部分的行銷計畫都做得不好，不是放了太多過去的數字和廣告，缺少強有力的策略；就是徒有一些無關緊要的策略或不切實際的戰術；要不然就是預算編列粗製濫造，或是計畫後續的監控及修正不足等等。
儘管如此，科特勒仍反覆強調制定行銷計畫的重要性，因為雖然沒有哪個行銷計畫保證一定有效，但是如果一開始就做得很粗劣，那麼行銷計畫就幾乎不可能成功。
【完整內容請見《經理人月刊》6月號】
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